Memilih KM Agents : Belajar dari Tipping Point Phenomena

Sebagai praktisi KM (KMers), kita setuju bahwa komunitas adalah media yang sangat efektif untuk mengalirkan pengetahuan dan mensukseskan inisiatif KM. Fokus pada pembelajaran, sifat keterbukaan, kemudahan penerapan, fleksibilitas dan fungsi kolaborasi yang kuat menjadi alasan mengapa KMers sangat membutuhkan komunitas. Terbentuknya komunitas bermula dari beberapa individu yang mempunyai ketertarikan yang sama dan keinginan untuk berbagi serta terus belajar. Contohnya komunitas fotografi yang dimulai dari orang-orang dengan hobi fotografi dan hunting foto. Atau komunitas Bike to Work yang berkumpul karena sama-sama suka bersepeda ke kantor. Mereka dengan senang hati akan berkumpul, berdiskusi dan saling membantu untuk menghidupkan komunitasnya. Bahkan pada beberapa kasus, komunitas memiliki ikatan batin yang lebih kuat dibandingkan dengan keluarga atau pertemanan biasa. Sangat hebat bukan ?

Sekarang bayangkan jika kita bisa menggunakan komunitas untuk menyebarkan inisiatif KM. Tidak perlu lagi ada kampanye, regular event, poster-poster yang memenuhi ruangan, yel yel yang tidak jelas. Lupakan pula ceramah-ceramah formal tentang pentingnya KM bagi organisasi, pentingnya bagi karyawan dsb. Yup, I don’t think that kind of campaign will bring true collaboration. Dengan adanya komunitas, tugas rumah paling sulit untuk mengenalkan dan menjalankan KM akan berjalan mulus. Anda akan memiliki sekumpulan orang dengan tingkat fanatisme tinggi terhadap KM. Mereka akan menjadi juru bicara yang tidak kenal lelah mempromosikan KM. Mereka akan berbagi dan menjalankan KM karena sadar pentingnya belajar bukan karena takut KPI tidak terpenuhi.

Yang menjadi menarik ialah bagaimana menciptakan komunitas yang loyal tersebut. Jika berbicara tentang hobi, maka akan mudah mengumpulkan orang dengan hobi yang sama. Tapi berapa banyak dari kita yang menjadikan kerja sebagai hobi ? Well,, you can count it by yourself :) Inilah masalah utama ketika membangun komunitas yang berkaitan dengan dunia kerja. Tidak banyak dari kita yang rela berkumpul atau sekedar berdiskusi untuk berbagi pengalaman dan meningkatkan kompetensi.  

Berbicara tentang membangun komunitas, ada satu faktor yang dapat menentukan keberhasilan inisiatif komunitas KM. Seperti yang sudah saya bahas di tulisan sebelumnya, mengenalkan KM ke seluruh organisasi tidak bisa dilakukan dengan kekuatan anda sendiri. Anda memerlukan para evangelist, champion, pendukung, tim inti dan sejenisnya untuk menjangkau seluruh organisasi. Mereka yang saya sebut sebagai KM Agents. Merekalah yang akan menjadi pionir komunitas-komunitas yang dibangun. KM Agents adalah individu-individu yang menjadi titik kunci sekaligus motor penggerak bagi “mesin” komunitas KM anda. Mereka, sesuai namanya adalah para elite dari seluruh organisasi yang bertugas di garis depan memastikan KM terlaksana.

Sama seperti elite agent di dunia mata-mata, KM Agents haruslah orang-orang terpilih dengan kriteria tertentu dan kualitas terbaik. Langkah pertama untuk mendapatkan KM Agents ialah melakukan seleksi dan penetapan kriteria yang anda butuhkan. Baru setelah itu, anda dapat memulai pengembangan kompetensi yang dibutuhkan.

Dalam memilih KM Agents, fenomena Tipping Point (titik balik) menjadi menarik untuk dibicarakan. Tipping Point adalah fenomena dimana suatu aktivitas, ide, produk atau inisiatif mencapai suatu titik atau keadaan dimana tingkat penyebaran dan pelaksanaanya bertambah secara cepat, bahkan eksponensial. Pengarang buku The TippingPoint : How Little Things Can Make Big Difference, Malcolm Gladwell menyebutkan contohnya, yaitu ketika sepatu ala Gipsy dari Hush Puppies, sebuah brand kecil, tiba-tiba menjadi sangat terkenal dan dicari oleh seluruh masyarakat Amerika. Berbicara di Indonesia, tentu banyak kejadian Tipping Point yang bisa kita lihat. Sebut saja fenomena ketika Facebook menjamur di kalangan anak muda atau BlackBerry yang berubah dari gadget bisnis menjadi gadget wajib masyarakat Indonesia. Gladwell menyebutkan bahwa fenomena Tipping Point salah satunya dipicu oleh beberapa orang atau komunitas yang dapat dengan efektif menyebarkan ide dan gagasan. Gladwell menyebutnya sebagai The Law of Few.

Hukum yang Sedikit (The Law of Few) menyebutkan bahwa ide dan gagasan menyebar ternyata tidak seperti yang kita kira, yaitu melalui kampanye, iklan, atau penggerakan massa. Hanya butuh beberapa orang dengan karakteristik tertentu yang mengenalkan ide melalui tindakan, kata-kata dan kegiatan untuk memastikan ide tersebut diterima secara sukarela oleh masyarakat. Gladwell mengatakan bahwa ada tiga jenis individu yang dapat secara efektif melakukan hal tersebut. Mereka adalah Connectors, Maven dan Salesman.

Connectors

Didalam kehidupan sehari-hari kita dapat menemui orang-orang dengan jaringan dan kenalan yang jauh lebih banyak dibanding individu lainnya. Mereka memiliki kebiasaan berteman dan juga disukai oleh banyak orang. Individu ini biasanya dapat ditemui dengan ciri-ciri memiliki jaringan dan kenalan yang tersebar di sebagian besar organisasi dalam berbagai macam departemen dan jabatan. Connectors memiliki sifat-sifat khas seperti selalu ingin tahu (curiosity), kepercayaan diri (self confidance), kemampuan bersosialisasi (sociability) dan passion yang kuat (energy). Gladwell menyebutnya sebagai “individu yang menghubungkan kita dengan dunia”.

Melalui individu dengan bakat sebagai Connectors, anda dengan mudah menggunakan mereka sebagai penyebar ide dan inisiatif KM ke seluruh organisasi, “menumpang” melalui bakat dan jaringannya yang luas.

Maven

Maven juga dikenal sebagai “information specialist”. Mereka adalah orang-orang yang dicari ketika kita membutuhkan informasi. Individu yang memiliki pengetahuan dan informasi yang sangat banyak, khususnya yang biasa kita butuhkan. Mereka juga memiliki hobi unik, yaitu berbagi informasi dan pengetahuan kepada orang lain. Maven adalah orang-orang yang senang menolong orang lain tanpa pamrih. Maven adalah sumber dari apa yang kita kenal sebagai “word of mouth epidemics”. Alasan mereka penting sebagai KM Agent adalah karena kemampuan mereka berbagi informasi, bersosialisasi dan komunikasi.  Maven akan berguna bagi anggota organisasi ketika mereka membutuhkan informasi dan pemahaman yang sesuai tentang KM.

Salesman

Seperti namanya, Salesman adalah individu yang memiliki bakat “meyakinkan” orang lain melalui kemampuan komunikasi dan negoisasi yang handal. Mereka memiliki bakat untuk menjelaskan sesuatu yang terlihat biasa saja menjadi hal yang menarik dan membuat orang lain setuju terhadap pemikiran tersebut. Salesman adalah komponen penting bagi KMers untuk mengenalkan ide, inisiatif, manfaat dan aplikasi KM menggunakan bahasa yang mudah dimengerti. Mereka, dengan cara dan pola pikirnya mampu membuat sesuatu yang tampaknya rumit dan konsep menjadi ide yang menarik dan tentu saja mudah dijalankan. Mereka adalah tenaga penjual anda yang paling handal dan menentukan diterima atau tidaknya inisiatif KM. Lebih lanjut, KMers yang sukses sebenarnya adalah seorang Salesman yang bisa menjabarkan konsep akademis KM menjadi aplikatif dan dapat diterima oleh organisasi 

Satu hal yang perlu diperhatikan, KM Agents dengan karakteristik The Law of Few seringkali bukan individu dengan jabatan dan power yang kuat. Mereka bisa saja seorang supervisor, entry level staff atau malah karyawan yang sebentar lagi akan pensiun. Fokuslah pada kriteria dan karakteristiknya, bukan pada jabatan atau lama kerja seseorang. Pertanyaan yang muncul lainnya ialah apakah seluruh karakteristik tersebut harus dimiliki oleh seorang KM Agents ? Akan sangat baik jika memang anda dan tim memilih individu yang memilliki karakteristik tersebut. Melalui mereka, fenomena Tipping Point akan terjadi secara lebih cepat dan efisien. Tetapi pada kenyataanya paket lengkap tersebut sulit ditemui di organisasi. Oleh karena itu, KM Agents sebaiknya berupa tim yang memiliki perwakilan dari karakteristik tersebut. Selain memastikan persentase keberhasilan, KM Agents dalam bentuk tim akan menjaga semangat agents selama pelaksanaan di lapangan.

Dengan kolaborasi individu dari The Law of Few, serta perencanaan yang matang, anda akan melihat bahwa ternyata mengenalkan KM ke organisasi tidak selalu membutuhkan budget berlebih atau kampanye kegiatan tradisional (yel-yel, pidato, poster, event). Percayakan pada Connectors, Mavens dan Salesman, lalu saksikan sendiri KM menjadi fenomena baru di organisasi anda.

Jika anda memiliki pengalaman dalam aplikasi The Law of Few dan fenomena Tipping Point di organisasi, saya mengundang anda untuk berbagi di blog ini 

Read More

Branding Knowledge Management Part II : Mengenalkan Knowledge Management pada seluruh organisasi

Kita sudah membahas cara branding dan menjual Knowledge Management pada manajemen di tulisan sebelumnya. Kali ini saya akan coba membahas tahapan selanjutnya, mengenalkan Knowledge Management pada seluruh organisasi. Sebagai praktisi Knowledge Management, kita setuju bahwa untuk memastikan Knowledge Management berjalan, berkembang dan memberikan nilai tambah maka seluruh organisasi harus memahami, menyadari manfaat Knowledge Management dan pastinya melaksanakan Knowledge Management. Tapi inilah yang menjadi masalah. Tidak semua orang mau belajar dan menggunakan Knowledge Management. Alasannya tidak akan jauh dari belum butuh, bukan prioritas, load pekerjaan yang sudah tinggi atau tidak ada manfaatnya.

Well, we can’t blame them. Tuntutan bisnis yang penuh target membuat sebagian besar anggota organisasi mengesampingkan kebutuhan belajar dan mengembangkan diri. Tapi kita tidak perlu fokus pada masalah tersebut. Pada dasarnya, semua anggota organisasi ingin terus mengembangkan diri. Mereka hanya belum tahu apakah Knowledge Management bisa membantu mereka untuk mengembangkan potensi dan kompetensinya. Itulah mengapa pendekatan yang harus diutamakan ketika mengenalkan Knowledge Management, mengacu pada istilah Roan Yong, adalah “WIIFM-What’s In It For Me”. Apa yang Knowledge Management bisa berikan bagi saya?. Kita akan bahas aplikasinya dalam branding Knowledge Management di tulisan ini.

Pola pikir lain yang perlu digunakan oleh KMers ialah fokus pada manusia (people). Sedikit membahas komponen Knowledge Management maka ada 3 bagian Knowledge Management yang saling berkaitan, yaitu People, Process, Technology. Untuk menjawab mengapa dalam branding Knowledge Management yang paling penting ialah people, saya hendak mengulas sedikit bentuk Knowledge Management pada masa-masa awal. Pada awal perkembangannya, Knowledge Management dijalankan dengan pola pikir bahwa pengetahuan sudah ada di organisasi dan tugas Knowledge Management adalah mengelola pengetahuan tersebut. Mudahnya, Knowledge Management diibaratkan barang yang sudah ada, terlihat dan diketahui oleh seluruh organisasi. Itulah mengapa Knowledge Management pada masa awal lebih fokus pada membuat sistem penyimpanan (repository system) dan standardisasi proses pengelolaan pengetahuan. Tetapi pada kenyataannya, pengetahuan yang ada belum banyak diketahui oleh seluruh organisasi. Bahkan pada beberapa kasus, pengetahuan itu sendiri tidak secara sistematis berkembang, dalam hal ini bentuknya ialah inovasi, sehingga pendekatan mengelola pengetahuan tidak berhasil. Bagaimana kita bisa mengelola “barang” (pengetahuan) jika kita tidak tahu dimana “barang” tersebut berada ?

Disinilah Knowledge Management berkembang menjadi KM social. Pendekatannya tidak lagi mengelola tetapi fokus pada proses membuat inovasi dan mengalirkan pengetahuan. Ketika berbicara tentang proses inovasi dan mengalirkan pengetahuan, maka aspek yang memegang peranan paling penting ialah karyawan, para ahli (SME), dan praktisi pengetahuan di organisasi. Inilah jawaban mengapa mengembangkan Knowledge Management perlu berfokus pada people. Jika tahapan mengalirkan pengetahuan dan menghasilkan inovasi sudah berjalan, maka kita bisa berfokus pada merapihkan process dan membangun technology sebagai pendukungnya.

How we start marketing Knowledge Management ?

Here come the big question. How we could start introducing Knowledge Management across organization ? Satu hal yang perlu ditekankan, tidak ada rumus standar, panduan praktis atau jurus sakti implementasi Knowledge Management yang dapat digunakan secara langsung pada setiap organisasi. Every organization and business is UNIQUE. Cara yang berhasil di satu organisasi belum tentu berhasil juga di organisasi lain. Tetapi bukan berarti tidak ada key point yang bisa digunakan sebagai panduan. Begitupun tulisan ini. Tips dan panduan berikut mungkin dapat anda terapkan dan beberapa mungkin perlu disesuaikan dengan keadaan organisasi. Let’s talk it in deep.

Tips 1 : Make It Simple

Syarat utama dalam dunia sales dan marketing ialah jangan buat pelanggan anda bingung. Begitupun Knowledge Management. Tidak semua orang mengerti apa itu Knowledge Management dan tidak perlu mengharapkan mereka mau mengerti apa itu Knowledge Management. Sebaliknya jelaskan Knowledge Management dengan bahasa yang mudah dimengerti. Di KMPlus, ada aturan tidak tertulis ketika kami harus menjelaskan Knowledge Management ataupun solusi lainnya pada klien. Explain it, so even monkey can understand. Jelaskan semudah mungkin hingga monyet saja bisa mengerti. Tanpa bermaksud merendahkan, ungkapan tersebut bertujuan untuk mendorong kami berdiskusi dengan klien menggunakan bahasa yang semudah mungkin dan dapat diaplikasikan secara langsung. Selain itu, ungkapan tersebut juga memaksa kami untuk mengerti secara jelas terhadap solusi yang ditawarkan. Quoting Einstein, If you can’t explain something with simple phrase it means you don’t understand enough.

Pilihlah kata-kata dan penjelasan yang mudah dimengerti dan hindarkan penggunaan istilah Knowledge Management, jika diperlukan. Pada beberapa kasus, penggunaan bahasa Inggris juga dapat membingungkan. Beberapa klien kami mengganti istilah Community of Practice menjadi Forum Keahlian, Knowledge Mapping menjadi Pemetaan Pengetahuan, KM Repository menjadi KM Portal, knowledge sharing menjadi berbagi pengetahuan. Selain itu beberapa istilah juga dibuat dengan bahasa slang yang sesuai dengan budaya perusahaan, seperti nama Community of Practice yang unik (Ngopi Knowledge, Kost-An, dsb). Cara lainnya ialah dengan membuat aplikasi Knowledge Management yang disesuaikan dengan budaya dan kebiasaan di organisasi. Beberapa praktisi Knowledge Management menyatukan kegiatan knowledge sharing dengan agenda rutin mereka seperti diskusi evaluasi, shift changing, early briefing atau after office discussion. Tentu dengan penyesuaian tertentu seperti suasana yang santai, tidak formal, open discussion, brainstorming dan harus sesuai dengan pengetahuan penting organisasi.

Pemilihan metode pengenalan Knowledge Management harus mengacu pada pendekatan awal. “Mengapa ini penting buat saya ?” Beri penjelasan di awal apa keuntungan yang dapat didapatkan dengan menjalankan Knowledge Management. Pilihlah nilai tambah yang memang dibutuhkan oleh anggota organisasi. Dengan cara tersebut keikutsertaan dari anggota organisasi akan terbangun dengan sendirinya. Salah satu klien kami berhasil menjalankan Knowledge Management di organisasi karena anggota yang ikut dalam event Knowledge Management dapat mendengar langsung best practices mengelola produk perbankan dari Kepala Bidang yang berpengalaman tetapi sulit ditemui.

Satu hal yang perlu diperhatikan bahwa simple bukan berarti general. Pendekatan simple hanya bertujuan untuk membuat mereka mengerti inti dari Knowledge Management dan aktivitasnya, tetapi anda juga harus membekali diri dengan pemahaman lebih lanjut dalam konsep dan aplikasinya sehingga aktivitas Knowledge Management yang diperkenalkan tidak dianggap hal biasa dan tidak cukup penting bagi anggota organisasi. 

Tips 2 : Launch The Campaign

Kenalkan Knowledge Management ke seluruh organisasi dengan melakukan serangkaian event dan kampanye (campaign). Gunakan poster dan media lainnya yang ada di perusahaan. Cara ini memang membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Sesuaikanlah dengan budget yang dimiliki perusahaan anda. Campaign dapat dilakukan dengan banyak cara. Beberapa yang saya temui di klien sangat menarik sebagai pertimbangan. Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang banking memberikan insentif snack bagi peserta forum sharing, perusahaan lainnya melakukan dengan membuat poster dan buku saku, lainnya menggunakan KM Portal sebagai akses untuk menggunakan aplikasi pekerjaan. Beberapa juga menggunakan media internal seperti majalah dan papan pengumuman untuk update kegiatan Knowledge Management. Beberapa perusahaan dengan budget terbatas menyebarkan newsletter hasil CoP dan jadwal event Knowledge Management melalui email kantor. Bahkan ada beberapa yang dilakukan dengan mengadakan event secara sukarela karena merasakan pentingnya Knowledge Management bagi mereka.

Intinya lakukanlah kampanye Knowledge Management secara konsisten. Hindarkan kampanye yang berlebihan tetapi hanya dilakukan sekali saja. Proses mengenalkan Knowledge Management tidak bisa dilakukan dalam satu malam. Komitmen dan disiplin adalah kuncinya.

Tips 3 : Maximazing Organization Key Person

Sebagai KMers, anda tentu memiliki keterbatasan mengakses semua orang di organisasi. Terlebih lagi bagi organisasi yang sudah sangat besar dan terpisah dari segi lokasi.  Jika hal ini yang terjadi, maka pilihlah beberapa anggota organisasi yang memiliki passion dan posisi yang cukup kuat di organisasi anda. Kami menyebutnya sebagai KM Agent. Individu inilah yang akan menjadi perpanjangan tangan anda dalam mengenalkan Knowledge Management ke seluruh organisasi. Mereka pula yang akan menjadi champion dalam komunitas yang selanjutnya akan dikembangkan. Mereka ialah kunci kesuksesan anda dalam mengenalkan dan menjalankan Knowledge Management di organisasi. KM Agent adalah evangelist anda.

Sebagai tangan kanan anda, agents diharapkan memiliki kemampuan dan pemahaman Knowledge Management yang memadai, khususnya tentang knowledge sharing dan komunitas. Oleh karena itu, peningkatan kompetensi agents adalah kewajiban. Tidak perlu selalu berupa pelatihan. Beberapa klien kami hanya melakukan regular sharing tentang Community of Practice dan sukses mengembangkan Knowledge Management. Kuncinya ialah dengan mengembangkan komunitas KM Agents. Dengan komunitas selain memudahkan tugas anda dalam mengontrol perkembangan pengenalan Knowledge Management di organisasi mereka juga akan memberikan kesempatan agents untuk bertemu dan sharing pengalaman menerapkan Knowledge Management di bagiannya masing-masing. Komunitas juga akan membantu agents menjaga semangat dan passion dalam mengenalkan Knowledge Management.

Pemilihan agent juga menjadi tahapan penting untuk memastikan kesuksesan pengenalan Knowledge Management. Salah satu yang bisa dijadikan acuan ialah konsep The Law of Few dari Malcom Gladwell. Menurut Gladwell, ada tiga karakteristik individu yang dapat mempercepat proses menyebarnya informasi, yaitu Connectors, Maven, dan Salesman. Saya akan membahas tentang karakter KM Agents lebih detail di tulisan lainnya.  

Final note : It’s All About Nurturing Community

Komunitas adalah success factor dalam mengenalkan dan menjalankan Knowledge Management. Konsep dan aplikasi komunitas sudah terbukti berhasil dalam banyak bidang, bukan saja di Knowledge Management. Dalam dunia internet, kita kenal open source community, wiki community, forum based community atau bentuk yang sederhana, mailing list. Di dunia pendidikan, pendekatan komunitas bagi mahasiswa terbukti berhasil meningkatkan tingkat kelulusan dan IPK. Militer menggunakan komunitas untuk mempersiapkan tentara yang akan berangkat ke medan perang. Bahkan komunitas kini menjadi trend baru dalam mensukseskan kampanye pemilihan kepala pemerintahan.

Begitupun bagi bisnis. Pendekatan komunitas sudah terbukti memberikan value bagi perusahaan. Perusahaan di bidang retail telah lama membangun komunitas bagi pelanggannya untuk meningkatkan loyalitas merek (brand loyalty) sekaligus media pemetaan demografis pelanggan. Expert dan professional rela berkumpul diluar jam kerja untuk sharing pengalaman dan best practice. Intinya, komunitas adalah A MUST initiative dalam Knowledge Management. Di tulisan ini, saya tidak akan membahas secara detail aplikasi komunitas bagi Knowledge Management karena jujur saja, halamannya tidak akan cukup. Let’s save it for another article :).

Read More

Branding Knowledge Management : Bagaimana kita menjual Knowledge Management

Salah satu kelemahan praktisi Knowledge Management (selanjutnya disebut KMers) adalah marketing. KMers seringkali terfokus pada cara untuk menjelaskan definisi Knowledge Management, tools dan metode yang digunakan dalam Knowledge Management atau istilah-istilah yang sering digunakan dalam Knowledge Management. Cara ini sayangnya menjadikan Knowledge Management tidak menarik. Bayangkan jika kita hendak membeli laptop baru dan bingung laptop merek apa yang ingin dibeli. Seorang sales umumnya akan menjelaskan secara detail spesifikasi laptop terbaru, mulai dari processor Intel Core 2 Duo yang memiliki 24 pipeline, graphic card NVIDIA yang memungkinkan dual monitor, backlight keyboard, OS Windows 7 yang mendukung Aerospace, dan baterai Lithium Ion 8 cell. Membingungkan bukan ?

Sebaliknya, seorang sales yang andal akan memulai dengan pertanyaan sederhana. Apa kegiatan yang akan anda gunakan dengan laptop tersebut, untuk multimedia, main game atau sekedar mengerjakan pekerjaan kantor ? Pertanyaan selanjutnya adalah berapa dana yang anda miliki untuk membeli laptop ini ? Selanjutnya sales tersebut akan menjelaskan dengan bahasa yang mudah dimengerti tetapi tetap mengambarkan kecanggihan teknologi. Mungkin ini yang akan dia katakan. “Karena anda membutuhkan laptop untuk pekerjaan kantor, ringan, tidak memakan banyak tempat, tetapi cukup untuk memainkan film-film kesukaan dan games sederhana, maka saya sarankan laptop dengan ukuran layar 13 inch dengan processor Intel teknologi terbaru sehingga anda dapat bekerja dengan nyaman sambil memutar music kesukaan, memiliki kartu grafis yang mendukung game sederhana seperti Angry Bird dan dapat disambungkan dengan proyektor dengan sekali pasang tanpa pengaturan tambahan, memiliki hard disk berukuran 320 GB yang dapat digunakan untuk menyimpan data dan film serta memiliki backlight keyboard sehingga anda dapat mengetik dalam malam hari. Dengan harga 13 juta, laptop ini sangat cocok bagi anda”. Jika ada yang menerangkan sejelas dan semudah itu, saya tidak akan ragu lagi segera menguras tabungan :)

Contoh diatas adalah dasar dari sales dan marketing. Pendekatan ini pula yang seharusnya kita gunakan ketika menjual Knowledge Management di perusahaan. Jargon, dan tools-tools Knowledge Management yang bersifat akademik dapat menjadi senjata makan tuan yang menentukan berhasil atau tidaknya inisiatif Knowledge Management. Pada kasus tertentu, menjual Knowledge Management justru harus dilakukan dengan tidak menyebutkan istilah Knowledge Management itu sendiri. Davenport dan Prusak menjelaskan aktivitas Knowledge Management dengan cara membuat daftar pengetahuan yang organisasi miliki, pengetahuan apa yang seharusnya mereka miliki dan mulai melakukan pertukaran pengetahuan (trading knowledge). Sveiby menjelaskan Knowledge Management dengan cara mengelola intangible asset di perusahaan, Gurteen mengenalkan Knowledge Management melalui knowledge sharing dan Knowledge Café. Founding father KMPlus, Alvin Soleh juga mengatakan hal serupa. Orang yang menjelaskan Knowledge Management dengan istilah Knowledge Management, sebenarnya tidak mengerti esensi Knowledge Management itu sendiri.

Ketika berbicara tentang “menjual” Knowledge Management, maka secara umum kita bisa membagi menjadi dua pendekatan, yaitu menjual pada manajemen dan menjual pada anggota organisasi/perusahaan. Mengenalkan dan meyakinkan Knowledge Management pada manajemen adalah langkah awal untuk memastikan Knowledge Management terimplementasi dengan benar. Ingat bahwa Knowledge Management haruslah sejalan dengan strategi bisnis perusahaan sehingga dukungan (buy in) dari manajemen adalah titik krusial yang tidak boleh dilupakan. Meyakinkan manajemen adalah satu hal sedangkan mengenalkan Knowledge Management pada seluruh anggota organisasi/perusahaan adalah hal lain. Ini juga menjadi penting karena esensi Knowledge Management adalah memberikan nilai tambah yang membutuhkan keterlibatan dari seluruh anggota organisasi/perusahaan. Sayangnya, hal ini juga bukan hal yang mudah. Sudah terlalu banyak organisasi yang berusaha mengajak anggotanya terlibat tetapi gagal dalam perjalanannya. Membangun Knowledge Management bukan seperti membangun sistem dan prosedur yang sudah jelas acuannya. Membangun Knowledge Management adalah tentang kreativitas, improvisasi, customization. It’s an art. Kita akan membahas lebih lanjut ini di artikel lainnya.

Deliver the benefit

Ketika berbicara dengan manajemen, hal yang harus diperhatikan ialah 30 detik pertama. Dalam waktu yang singkat itu, penjelasan Knowledge Management haruslah memberikan pandangan yang sesuai dengan kebutuhan manajemen. Inilah yang disebut sebagai elevator speech. Penjelasan singkat yang hanya membutuhkan waktu antara naik/turun lift. Tantangannya ialah bagaimana melakukan elevator speech yang meyakinkan manajemen ? Berikut beberapa tipsnya :

1. Focus on business needs

Saya punya contoh kasus menarik untuk tips ini. Ketika kami diundang oleh salah satu klien yang bergerak di bidang oil and gas, mereka bercerita tentang masalah yang kini menjadi perhatian serius, yaitu banyaknya pegawai yang pensiun beberapa tahun mendatang. Pegawai loyal tersebut menjadi perhatian karena sebagian besar ialah ahli dan memegang peranan penting di bidangnya. Kaderisasi memang berjalan dengan baik di perusahaan tersebut, tetapi itu tidak cukup. Terlalu banyak pengalaman yang masih dimiliki dan belum diturunkan pada penggantinya. Melihat hal tersebut, kami pun menawarkan pendekatan Knowledge Management sebagai solusi, khususnya melalui knowledge sharing dan knowledge retention. Fokus dilakukan pada mengalirkan pengetahuan yang ada di pegawai senior dengan intensif melaksanakan Community of Practice dan mengembangkan beberapa tools untuk mendokumentasikan pengalaman seperti Action After Review  dan Peer Review.

Jika melihat kembali esensi Knowledge Management, maka satu hal yang tidak boleh hilang adalah keselarasan dengan bisnis dan strategi perusahaan. Tiap perusahaan pasti memiliki kebutuhan dan urgensi yang berbeda beda. Klien kami yang bergerak di bidang food retail membutuhkan inovasi untuk penetrasi pasar retail makanan yang sudah cukup jenuh. Perusahaan lainnya butuh penyetaraan kompetensi di antara para SMEnya. Yang lainnya butuh sistem yang mendukung efektifitas training dan proses pembelajaran. Business is unique. Jadi, hindari penjelasan Knowledge Management secara umum. Hilangkan bahasa dan istilah yang sulit dimengerti. Kita tidak bisa meyakinkan manajemen dengan Knowledge Management yang standar dan text book. Hal itu sama dengan menjelaskan processor computer lengkap dengan pipeline dan core  technology. Lihatlah apa yang dikatakan Steve Jobs ketika menjelaskan keunggulan Intel Core 2 Duo. Dia mengatakan kekuatan processor yang digunakan di MacBook Air ini seperti menaruh 2 gajah pintar dalam satu laptop tipis.

Mulailah dengan mengidentifikasi permasalahan yang paling sering muncul. Perkecil ruang lingkup permasalahan menjadi beberapa aktivitas detail yang bisa ditingkatkan efisiensinya. Selalu lakukan prioritas aktivitas. Anda tidak bisa menyelesaikan semua permasalahan sekaligus. Mulai dari tahapan yang paling memberikan dampak paling besar bagi bisnis. Jangan lupa menjelaskan apa yang terjadi jika kita tidak membenahinya dan apa yang bisa kita dapatkan jika permasalahan tersebut dapat diatasi. Gunakan ilustrasi sederhana yang mudah dimengerti. Berbicaralah dengan bahasa yang familiar bagi mereka. Make it simple.

Cara yang kami lakukan ketika mengidentifikasi strategi dan permasalahan yang ada di perusahaan ialah dengan mengajukan 3 pertanyaan singkat ini.

• Strategi bisnis apa yang menjadi prioritas dalam 1 tahun mendatang ?
• Hambatan internal apa yang paling berdampak secara bisnis ?
• Inisiatif dan strategi apa yang sudah dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi permasalahan tersebut ?

Tentu saja 3 pertanyaan tersebut tidak akan menggambarkan kebutuhan secara menyeluruh, tetapi bisa menjadi awal yang baik dalam mengenalkan Knowledge Management pada manajemen dan mengidentifikasi secara spesifik apa yang dapat kami kerjakan selanjutnya.

2. Identify Company Capabilities

Perubahan dan hal baru adalah salah satu dari hambatan yang muncul ketika berbicara di level bisnis. Stabilitas dan konsistensi adalah hal lain yang sangat disukai. “People doesn’t afraid of change, they afraid being changed”. Ketika mengenalkan Knowledge Management, gunakan istilah yang sudah dikenal di lingkungan anda. Cocokkan dengan budaya dan kebiasaan yang sudah berjalan sejak lama. Integrasikan proses dengan sistem yang sudah ada. Dengan pendekatan ini, kita akan menghilangkan resistensi dan ketakutan akan perubahan yang seringkali muncul. Pada akhirnya, penerimaan terhadap Knowledge Management akan berjalan dengan lebih mulus.

Kasus yang paling sering muncul dalam banyak pengalaman kami ialah menselaraskan Knowledge Management dengan proses dan budaya belajar perusahaan. Seperti dikatakan di awal, setiap perusahaan memiliki ciri khas dan kekuatannya masing-masing. Metode dan proses belajar perusahaan sangat tergantung pada visi dan komitmen manajemen untuk mengembangkan bisnis melalui SDMnya. Ada yang lebih suka melakukan serangkaian training, kurikulum yang tertata rapi, team up junior dengan senior, serta melakukan on job implementation sebagai inti proses belajarnya. Perusahaan lain mengembangkan interactive learning dan portal untuk mengefisiensi proses belajar. Beberapa fokus pada sertifikasi profesi dan kompetensi. Bahkan perusahaan dengan budget lebih besar mendirikan universitasnya sendiri. Perbedaaan fokus tersebut dapat menjadi langkah selanjutnya untuk menjelaskan Knowledge Management pada manajemen.  

Mulailah identifikasi mekanisme pembelajaran tersebut, cari kekuatan dan dampaknya bagi perusahaan, apa yang sudah berjalan di perusahaan dan apa yang belum dijalankan. Kerugian dan keuntungan apa yang bisa perusahaan dapatkan jika melaksanakan aktivitas tersebut. Di salah satu klien, kami membantu mereka mengintegrasikan learning portal dengan Knowledge Management portal. Kasus lainnya kami “menumpang” pelaksanaan Community of Practice dalam safety briefing. Kami juga menggunakan pendekatan yang sama dengan mengintegrasikan pelaksanaan sharing bersamaan kampanye budaya perusahaan yang sudah berjalan lebih awal. Untuk beberapa perusahaan, mereka bahkan menggunakan KPI sebagai pendorong pelaksanaan Knowledge Management (walau belakangan kami melihat cara ini kurang efektif). Intinya ialah kami menghindari pertentangan dengan kebiasaan yang sudah ada dan berjalan.

3. Sharpening your tools.

Masih tentang mengintegrasikan Knowledge Management dengan budaya perusahaan, permasalahan yang sering muncul ialah aktivitas dan inisiatif yang sudah ada terkadang tidak efektif. Penyebab yang sering muncul biasanya adalah tidak konsisten atau tidak memberikan nilai tambah yang signifikan. Untuk menghindari penolakan dari manajemen, maka kita bisa menggunakan tools yang sudah ada, melakukan pembenahan dan penyesuaian untuk menciptakan inisiatif baru yang lebih sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Trik ini juga bisa digunakan untuk inisiatif yang sudah berjalan dengan baik. Melalui tools dan pendekatan Knowledge Management kita bisa memberikan nilai tambah yang lebih baik lagi.

Salah satu contohnya ialah ketika kami membantu salah satu bank swasta terbesar di Indonesia dalam merapikan learning portal nya. Mereka sudah mengembangkan sistem yang mendukung penyimpanan pengetahuan (knowledge repository) tetapi mereka masih kesulitan dalam membangun sistem yang  memudahkan proses penyimpanan dan pencarian pengetahuan penting. Seluruh dokumentasi pengetahuan secara manual disimpan oleh pegawai khusus. Tidak hanya itu, “rak pengetahuan” yang ada disusun berdasarkan bagian dan cabang sehingga tidak bisa digunakan secara maksimal oleh seluruh organisasi. Kami membantu menyusun “rak” bagi pengetahuan penting (important knowledge) melalui knowledge mapping dan knowledge taxonomy. Walau project ini masih dalam proses (mengingat besarnya organisasi perusahaan) tetapi kami berhasil melakukan klasifikasi pengetahuan yang dapat digunakan lintas bagian sehingga kedepannya pengetahuan yang ada tidak lagi terpisah-pisah antara bagian satu dan lainnya tetapi menjadi pengetahuan perusahaan. Proses entry dokumen pengetahuan juga dapat dilakukan oleh perwakilan bagian atau cabang sehingga mempermudah bagian learning. Sistem yang sudah selesai akan menggunakan mekanisme tagging sehingga proses pencarian akan lebih mudah dilakukan.

It’s not about you, it’s about them.

Inilah yang seharusnya anda dan kami lakukan. Maksimalkan sumberdaya yang sudah ada. Hindari reinventing the wheel. Fokus pada aktivitas dan tools yang memberikan profit bisnis paling tinggi kemudian pertajam dengan inisiatif dan tools Knowledge Management. Pendekatan ini akan memberikan pandangan baru bagi meraka yang berada di level manajemen. Buat mereka sadar dengan kelemahan dan kesempatan yang bisa didapatkan jika kelemahan itu teratasi. Selalu ingat, sebagai KMers, anda tidak ingin mengatakan apa yang Knowledge Management bisa berikan buat mereka (top level management), tapi apa yang Knowledge Management bisa lakukan untuk membantu mereka. Sekali lagi, kata kuncinya ialah membantu. Bukan menawarkan, memberikan janji-janji atau bahkan tools dan pola pikir baru. Ini adalah dasar dari semua kegiatan marketing. Konsumen, dalam hal ini (top level management), tidak membutuhkan produk anda (Knowledge Management). Mereka memiliki permasalahan dan Knowledge Management adalah solusi dari permasalahan mereka. Dengan pola pikir dan pendekatan yang memberikan solusi, maka anda sesungguhnya tidak perlu menjual Knowledge Management pada mereka. Anda sebenarnya membantu mereka. Anda menambahkan lebih banyak inovasi dan nilai tambah bagi mereka. Inovasi dan nilai tambah yang akhirnya akan berujung pada lebih banyak lagi peluang pasar dan tentunya, profit.

Dan jika anda melakukannya dengan benar, dan sudah seharusnya anda lakukan, maka dukungan dari manajemen adalah sebuah langkah besar dalam tahapan selanjutnya. Mengenalkan Knowledge Management pada seluruh organisasi. Kita akan bahas ini di artikel selanjutnya. 

* Ide dan konsep dasar dari artikel ini diambil dari artikel Roan Yong, salah seorang praktisi Knowledge Management Singapura

Read More

Perusahaan dan Kemampuan Belajar

“The only sustainable competitive advantage is to learn faster than your competitor”

Saya akan bercerita sedikit tentang kata-kata dari Peter Senge, pengarang buku New York Best Seller of All Times, The Fifth Discipline. Tahun 1945, Amerika yang berhasil memenangkan perang Asia Pasifik melawan Jepang mengalami euphoria yang sangat besar. Semua orang bangga dan meyakini bahwa mereka adalah negara terhebat, polisi dunia, pahlawan kedamaian dan sebagainya. Tidak hanya itu, kemenangan perang juga membawa dampak hebat bagi dunia bisnis Amerika. Perusahaan-perusahaan Amerika mendominasi kekuatan ekonomi Internasional menggunakan teknologi selama perang untuk menciptakan inovasi dan produk baru. Industri otomotif berhasil menciptakan mobil secara massal; industry penerbangan dan elektronik meningkat secara tajam, aliran modal mengalir deras.  Industri otomotif Amerika menguasai dunia. Sebut saja General Motor, Boieng, Harley Davidson dan sederet perusahaan lainnya. Bukti keberhasilan itu dapat terlihat pada peningkatan Gross National Product (GNP). Tercatat GNP Amerika tahun 1940 hanya US$ 200.000. Angka tersebut meningkat secara cepat menjadi US$ 300.000 pada tahun 1950 dan mencapai US$ 500.000 pada tahun 1960. Masa itu adalah babak baru dalam ekonomi internasional, bahkan hingga kini dikenal sebagai The Golden Age of Capitalism.

Dilain pihak, Jepang yang kalah perang mengalami krisis ekonomi yang parah. Pengangguran tingkat tinggi, inflasi mencapai dua digit, industry vital hancur, bahkan industry agrikultur Jepang tidak bisa memenuhi syarat minimal keamanan pangan. Saat itu, Jepang adalah negara tertinggal dan Amerika menikmati masa keemasannya. Kala itu, tidak ada yang percaya bahwa Jepang mampu menang perang dari Amerika, bahkan hingga 100 tahun dari sekarang. Tapi saya punya gambar menarik dari cover majalah TIME, Mei 1971.

“Bagaimana mengatasi invasi bisnis jepang ?” Ya, Jepang memang kalah perang tetapi Jepang berhasil menang perang dalam bisnis. Isi artikel tersebut diantaranya tentang industry dan produk Jepang yang membanjiri Amerika. Akio Morita, CEO Sony “menginvasi” America dengan produk elektroniknya yang terkenal, Walkman. Industry otomotif Jepang seperti Honda, Toyota dan Suzuki juga sukses menggusur pasar General Motor dan Harley Davidson. Saya masih ingat iklan fenomenal Honda yang menggambarkan sekelompok preman mengendarai motor besar yang berisik, mengganggu dan terlihat sebagai penjahat yang kemudian dilanjutkan dengan seorang pemuda berpenampilan rapi, terpelajar, sopan dengan potongan rambut belah samping sedang mengendarai motor Honda yang ringkas, dan pastinya tidak berisik. Iklan ini begitu berhasil sehingga membuat Harley Davidson yang terkenal dengan motor besarnya hampir bangkrut.

Bagaimana Jepang bisa mengalahkan dunia bisnis Amerika hanya dalam waktu kurang dari 30 tahun? Jawabannya ialah kata-kata Peter Senge yang disampaikan di atas. Jepang belajar lebih cepat dari Amerika. Semudah itu. Bukan modal yang berlimpah, teknologi, atau bahkan pengalaman yang membuat Amerika kalah tetapi karena Amerika tidak bisa mengalahkan kemampuan Jepang belajar dan menyesuaikan dengan kebutuhan pasar. Hukum itu akan terus berlaku, bahkan untuk Jepang sekalipun. Jika anda melihat harga saham Toyota saat ini, akan banyak warna merah dan tanda negatif disana. Toyota dalam beberapa tahun belakangan mengalami kerugian. Siapa sekarang yang menjadi sorotan karena pertumbuhan ekonomi yang tinggi ? Asia, khususnya China dan Korea Selatan. Lihat saja bagaimana cepatnya Asia menjadi raksasa ekonomi baru. Samsung misalnya. Perusahaan yang mulai dari produsen alat listrik tersebut kini salah satu pesaing terbesar Apple dalam bisnis handheld dan tab. Atau BYD, produsen otomotif yang tiba-tiba muncul dalam 10 Most Innovative Company tahun 2010 dengan mobil elektriknya.

Siapa yang kenal BYD hingga beberapa tahun lalu ? Hanya segelintir orang. Bahkan hingga kini pun di Indonesia, BYD masih belum banyak dikenal. Sebagian besar klien kami, umumnya bertanya-tanya perusahaan apa BYD itu dan heran mengapa mereka bisa begitu fenomenal sehingga masuk dalam kategori 10 Most Innovative Company tahun 2010 yang dikeluarkan oleh Business Week. Seingat saya, hanya petinggi Djarum yang tahu secara jelas siapa itu BYD, bahkan mereka sudah pernah datang ke pabriknya langsung di China. Sejarah BYD dimulai dari sebuah perusahaan kecil yang mengerjakan baterai untuk pabrik besar lainnya seperti Samsung dan Nokia. Baterai yang dibuat oleh BYD begitu efisien sehingga pesanan meningkat dengan pesat. Keberhasilan ini membuat BYD memutuskan untuk mengembangkan bisnis yang berfokus pada baterai dan mulai mensuplai baterai untuk peralatan dengan kapasitas yang lebih besar seperti server dan mobil elektrik. Merasa yakin dengan kemampuannya, BYD menjelma menjadi perusahaan yang tidak hanya memproduksi baterai tetapi memproduksi mobil menggunakan baterai mereka sendiri.

Ok, mobil elektrik mungkin belum fenomenal bagi anda. Banyak yang sudah memproduksinya. Apa kelebihan mobil BYD ? Berikut video ketika BYD E6 diperkenalkan di Detroit Auto Show tahun 2009.

Kehadiran BYD di Detroit sendiri sudah merupakan kesuksesan. Ditempatkan di main floor, BYD menggusur tempat yang biasanya disediakan bagi produsen mobil ternama seperti Ferrari. Fakta menarik lainnya menurut sumber di video tersebut ialah efisiensi BYD. Dengan hanya sekali charge selama 10 menit, E6 bisa menempuh jarak 250 mile. Anda tahu seberapa jauh 250 mile itu ? 400 km atau setara jarak antara Jakarta ke Semarang ! Dilain pihak saingannya General Motor “hanya” sanggup menempuh  40 mile (70 km) untuk sekali charge. Itupun dengan waktu charge selama 45 menit. Belum lagi akselerasinya. Klaim yang disebutkan di webnya menyatakan bahwa E6 mampu mencapai 100 km/jam hanya dalam 8 detik !

Perusahaan-perusahaan tersebut menjadi pemenang karena mereka berhasil beradaptasi dengan kebutuhan pasar dan sekali lagi, karena mereka belajar lebih cepat dari pesaingnya. Jika kita berbicara tentang kemampuan belajar perusahaan, maka sesungguhnya kita harus menyoroti manusia (people) sebagai komponen utamanya. Tanpa SDM yang berkualitas, proses belajar bagi perusahaan hanya akan slogan dan inisiatif belaka. Mengelola proses belajar pun bukan hal yang mudah. Banyak perusahaan yang terlalu berfokus pada peningkatan kemampuan SDM dengan melakukan training, baik inhouse maupun external training. Pendekatan ini tidak salah, tetapi tidak cukup untuk memenangkan persaingan karena perusahaan tentu memiliki keterbatasan untuk melakukan training. Fokus sebaiknya tidak hanya ditujukan pada akusisi pengetahuan tetapi juga menggunakan secara maksimal pengetahuan yang sudah ada. Saya menulis artikel tersendiri tentang ini disini.

Perusahaan perlu memberikan perhatian pada penciptaan lingkungan yang kondusif untuk belajar. Inisiatif ini memiliki dampak yang luas. DImulai dari mengumpulkan dan mengembangkan talent yang memiliki passion untuk terus belajar (people), menyediakan sistem yang memungkinkan komunitas pembelajar tumbuh dan berkembang (process), menggunakan teknologi sebagai media percepatan inovasi (technology), menyaring dan memfokuskan inovasi yang dihasilkan oleh komunitas untuk kemudian menindaklanjuti inovasi menjadi nilai tambah bagi perusahaan. Inilah framework sederhana penciptaan organisasi pembelajar (learning organization). Saya bisa menerangkan framework dengan sederet konsep dan gambar rumit lainnya, tetapi komponen utama yang harus menjadi fokus ketika membangun organisasi pembelajar sesungguhnya hanya tiga, yaitu people, process, technology. Sisanya adalah turunan dari ketiga komponen tersebut.

Framework ini pula yang menjadi panduan kami di KMPlus ketika membantu banyak perusahaan untuk mentransformasikan dirinya menjadi organisasi pembelajar. Tentu saja framework yang digunakan pada aplikasinya tidak sesederhana itu. Simplifikasi komponen ini kami lakukan mengingat sebagian perusahaan sudah menerapkan banyak metode dan pendekatan sehingga memberikan metode yang sama sekali baru adalah hal tabu bagi kami. Tujuan utamanya ialah untuk membantu perusahaan, bukan memberikan kerumitan baru bagi mereka dengan membuat tools baru yang membutuhkan adaptasi lagi. Fokus kami ialah menggunakan sumberdaya yang sudah tersedia di perusahaan (maximazing available resources), menselaraskan kembali dengan tujuan dan kebutuhan bisnis (aligning and sharpening with business needs) serta melakukan penciptaan dan peningkatan nilai tambah (creating and leveraging value).    

Di artikel lainnya kita akan “bermain” lebih banyak dengan tiga komponen ini, membahas aplikasi dan penggunaannya serta paling penting, memberikan nilai tambah.

Read More

Lebih dalam dengan SECI : Starbucks dan VIA

Ketika berbicara tentang aliran pengetahuan (knowledge flow), maka kita tidak bisa melewatkan SECI. Istilah yang dikenalkan oleh Nonaka dan Takeuchi dalam bukunya “The Knowledge Creating Company : How Japanesse Company Creating The Dynamic of Innovation” adalah salah satu cara paling mudah untuk menjelaskan bagaimana pengetahuan mengalir dan lebih penting, bagaimana inovasi terjadi. SECI adalah singkatan dari Socialization Externalization Combination Internalization. Secara singkat pengetahuan dikategorikan menjadi dua, yaitu pengetahuan yang ada di kepala manusia (tacit) dan pengetahuan yang sudah di dokumentasikan (explicit). Aliran pengetahuan digambarkan bermula dari tacit yang disebarkan dari satu orang ke orang lain (Socialization) kemudian tacit yang sudah berpindah ke orang lain dituangkan dalam bentuk dokumen menjadi explicit (Externalization). Dokumen-dokumen pengetahuan dalam bentuk explicit tersebut kemudian dikumpulkan dan dikelola agar mudah diakses dan digunakan (Combination). Dokumen yang telah dikelola tersebut kemudian digunakan untuk menghasilkan pengetahuan baru dan inovasi bagi perusahaan (Internalization).

Penjelasan SECI yang paling sering digunakan ialah pada proses penciptaan alat pembuat roti dari Matsushita Electrical Industrial. Tim Research and Development (RnD) Matsushita dalam proses desain alat pembuat roti itu melakukan magang di Hotel Osaka, salah satu hotel di Jepang yang terkenal dengan rotinya. Setelah mempelajari bagaimana adonan roti dibuat dari Chef-nya langsung, tim RnD kemudian membuat alat yang dapat meniru cara pengadukan adonan roti Hotel Osaka. Setelah serangkaian kegagalan (as usual :) ), Matsushita berhasil menciptakan alat yang dapat meniru persis proses pengadonan roti Hotel Osaka. Dilengkapi dengan buku resep yang sudah disempurnakan, alat pembuat roti Matsushita menciptakan rekor baru dalam sejarah penjualan perusahaan. Ini adalah cerita yang paling sering kita dengar. Tapi saya ingin menjelaskan bagaimana SECI digunakan dalam studi kasus lainnya, yaitu pada Starbucks Coffee Company.

Tidak seperti yang banyak kita tahu, Starbucks pernah mengalami masa-masa terburuk dalam sejarahnya. November 2007, Starbucks mengeluarkan laporan keuangan tahunannya. Hasilnya menggembirakan. Pemasukan US$ 9,4 milyar, naik 21 persen dari tahun lalu dan pendapatan bersih hampir US$700 juta. Dari perspektif manapun, performa Starbucks fantastis. Tapi ada beberapa hal yang tidak terlihat di laporan keuangan tersebut seperti kunjungan pelanggan yang menurun, tergerusnya pangsa pasar oleh pesaing serta marjin laba yang menyusut. Indikasi-indikasi yang berhasil dilihat oleh Wall Street dan dinyatakan dalam salah satu artikelnya : “At Starbucks, Too Many, Too Quick ?”. Keadaan ini sebenarnya merupakan akibat dari beberapa keputusan strategis Starbucks yang terlalu cepat dan tidak fokus. Dengan mengedepankan pertumbuhan gerai, kualitas kopi dan Starbucks Experience semakin dilupakan. Lini bisnis yang semakin melebar hingga masuk ke dunia rekaman dan perfilman juga dianggap biang keladi dari kemunduran Starbucks.

Sebelum semua terlambat, owner sekaligus mantan ceo Starbucks, Howard Schultz, memutuskan kembali menjabat. Langkah yang didukung oleh sebagian besar pemegang saham ini, tetap tidak dapat menghindari efek domino dari manajemen sebelumnya. Saham Starbucks turun 42 persen di tahun 2007, angka comps (perbandingan penjualan hari itu  dengan hari yang sama tahun sebelumnya) pertama kali muncul negatif, pendapatan turun 28 persen pada pertengahan 2008, penutupan hampir 600 gerai, serta yang paling menyakitkan, pemecatan 12.000 karyawan Starbucks di seluruh dunia.  

Manajemen Starbucks dibawah pimpinan Howard Schultz tentu tidak diam begitu saja. Mereka menciptakan banyak efisiensi dan inovasi untuk mendukung kebangkitan Starbucks. Mulai dari fokus membenahi Starbucks Experience, melatih ulang seluruh barista dalam membuat espresso, menerapkan lean, hingga meluncurkan produk baru. Salah satu inovasi yang menarik ialah VIA. Kopi instan ala Starbucks. Mengapa VIA menjadi menarik ? Jawabannya adalah kata instan itu sendiri. Bagi perusahaan sekelas Starbucks yang menjual kualitas kopi terbaik, instan adalah kata-kata yang menakutkan. FYI, tidak seperti kita yang sudah terbiasa meminum kopi instan, pecinta kopi menganggap kopi instan adalah bentuk paling buruk dalam sejarah panjang kopi. Bahan baku yang menggunakan biji kopi kualitas rendah serta proses pengolahan ekstraksi air dan pengeringan secara cepat menghilangkan sebagian besar cita rasa, senyawa aromatik, dan kandungan lainnya yang membuat kopi menjadi unik. Membandingkan kopi Starbucks dengan kopi instan sama saja dengan membandingkan Wine Italia dengan Bir. Ferrari dengan mobil Cina. Ducati dengan motor bebek. Hotel bintang lima dengan kamar kelas melati. No offense here. Tapi itulah kenyataannya. Dan ide gila itu pun tidak akan pernah terlintas di kepala Howard Schultz hingga seorang pakar biologi sel yang suka naik gunung mencobanya.   

Tahun 1989. Saat itu, Starbucks baru merintis karier sebagai jaringan kopi yang kelak akan dikenal dengan Starbucks Experience-nya. Kopi terbaik yang dikumpulkan dari seluruh dunia, dipilih dengan cermat untuk mendapatkan konsistensi kualitas, dipanggang dengan kecermatan hingga hitungan detik, disajikan dalam keadaan segar; keramahan serta customer engagement yang kental menghasilkan secangkir kopi dalam bentuk yang sempurna.

Don Valencia, seorang Amerika keturunan Italia membawa kopi segar Starbucks yang diolah dalam bentuk serbuk ke gerai pertama Starbucks di Pike Place. Cukup ditambahkan air panas dan siap disajikan. Itulah prototype kopi instan pertama Starbucks. Keberhasilan Don Valencia dalam menyajikan kopi Starbucks dalam bentuk instan kemudian menjadi pengetahuan yang diberikan kepada barista di gerai Pike Place. Pengetahuan tersebut kemudian berpindah ke Dave Olsen, salah seorang senior manager dan secara cepat mengalir lagi ke ceo sekaligus owner Starbucks saat itu, Howard Schultz. Inilah bentuk Socialization awal dari kopi instan ala Starbucks.

Ide “gila” ini kemudian ditindaklanjuti oleh Howard Schultz. Don Valencia secara resmi bergabung dengan Starbucks pada tahun 1993 dan secara fokus menangani pengembangan kopi instan ala Starbucks ini. Metode yang diperkenalkan oleh Don Valencia berbeda dari proses pembuatan kopi instan pada umumnya. Dia menggunakan penelitiannya di bidang sel manusia untuk mengikat senyawa dan kandungan kopi hingga dapat mempertahankan keunikannya. Beberapa tahun kemudian, Don Valencia mengajak salah seorang koleganya, Urano “Uri” Robinson, seorang ahli farmasi. Bersama Uri, Don Valencia fokus pada standardisasi prosedur, metode pemilihan kopi, dan desain alat. Inilah tahapan kedua, Externalization.

Walaupun kopi yang dibuat dengan metode Don Valencia sudah jauh lebih baik dari metode kopi instan lainnya, tetapi kualitasnya belum layak untuk disajikan dalam lini produk Starbucks. Tim RnD yang dipimpin langsung oleh Don Valencia pun mulai melakukan serangkaian tes dengan berbagai parameter. Biji kopi, cara pemanggangan, lama proses pembuatan serbuk, coating, desain alat, hingga pengetesan rasa oleh coffee master Starbucks. Data hasil percobaan itu dikumpulkan, dianalisa, dicari kekurangan, dan di uji coba lagi. Analisis trial inilah bentuk proses Combination.

Pada akhirnya, setelah serangkaian uji coba dan analisis data, didapatkanlah kopi instan ala Starbucks. Kopi instan sempurna yang bahkan tidak dapat dibedakan dengan kopi segar Starbucks lainnya. Kopi yang dapat dengan tepat menggabungkan kompleksitas cita rasa dan kemudahan kehidupan modern. Kopi ini dinamakan VIA, yang artinya jalan dalam bahasa Italia dan singkatan dari Valencia untuk menghormati Don Valencia yang meninggal sebelum kopi instan itu sempurna. VIA adalah bentuk akhir dari Internalization.

Apa yang menarik dari sebuah kopi instan bernama VIA ? Menurut saya bukan hanya dari cerita keberhasilan inovasi Starbucks yang mirip dengan alat pembuat roti Matsushita, tetapi juga proses dan pencapaian selama penciptaan inovasi tersebut. Fakta menarik pertama ialah bagaimana proses SECI dapat membantu konsistensi penciptaan inovasi. Dengan eksternalisasi yang dilakukan secara konsisten, pengembangan VIA dapat terus berjalan walaupun orang-orang pentingnya sudah tidak ada. Don Valencia pensiun dari Starbucks pada tahun 1999 dan pengembangan JAWS, nama sandi awal VIA, tetap berjalan. Uri dan timnya tetap dapat melanjutkan visi awal Don Valencia. Jika saja tim RnD Statbucks hanya berfokus pada pencapaian inovasi dan tidak berfokus pada eksternalisasi pengetahuan, maka pengembangan VIA pun akan berjalan ditempat, bahkan terhenti ketika pencetus idenya pensiun.

Fakta menarik kedua adalah inovasi-inovasi yang dihasilkan dari prototype awal VIA. Nama sandi awal VIA adalah JAWS yang merupakan singkatan dari Just Add Water and Stir (cukup tambahkan air dan aduk). JAWS adalah komponen utama dalam produk fenomenal Starbucks, Frappucino. Sebagai sebuah produk, Frappucino memiliki semua kategori produk sukses. Idenya yang sama sekali baru, rasa yang disukai, bahan baku yang murah serta waktu penyiapan yang cepat menjadikan Frappucino sebagai minuman es paling disukai oleh pelanggan Starbucks dan tentunya menguntungkan. Hal ini menunjukkan bahwa SECI bukanlah proses kaku yang harus mengikuti alur proses sederhana. Justru pada aplikasinya sangat dinamis dan bisa berubah-ubah tergantung kebutuhan bisnis. Perubahan fokus dari JAWS menjadi BBCB (nama resmi bahan utama Frappucino) adalah buktinya.     

Pada akhirnya, VIA dan Starbucks telah mengajarkan kita bahwa SECI dan inovasi tidak terjadi dalam satu malam. Tahun peluncuran VIA adalah 2009. Hampir 20 tahun sejak ide gila itu dicoba oleh Don Valencia ! Waktu yang sangat lama untuk sebuah kopi instan. Jika Howard memutuskan pengembangan kopi instan ala Starbucks dihentikan ditengah jalan, maka VIA tidak akan pernah ada. Pelajaran paling berharga dari Starbucks, Matsushita dan perusahaan besar lainnya adalah SECI dan inovasi merupakan sebuah hasil dari proses yang konsisten, fokus dan terstruktur. Tanpa itu semua, inovasi hanya akan berujung pada “good idea”. A little more persistence, a little more effort, and what seemed hopeless failure may turn to glorious success.

Note : Data dan cerita didapatkan buku fenomenal Howard Schultz, Onward : Bagaimana Starbucks Bertahan Hidup dan Bangkit Kembali tanpa Kehilangan Jiwanya. Salah satu buku yang jadi favorit saya. Buku tersedia di Gramedia (semoga ada karyawan Gramedia yang mau memberikan kupon buat saya untuk promosi ini :) )

Read More

Kapan kita butuh Knowledge Management ?

Mungkin salah satu pertanyaan yang paling menarik untuk dibahas seputar Knowledge Management ialah judul artikel ini. Kapan kita butuh Knowledge Management ? Pertanyaan ini menjadi penting bagi perusahaan atau organisasi yang baru mengenal Knowledge Management dan sedang berfikir untuk menerapkan Knowledge Management. Jawaban saya singkat saja. Anda membutuhkan Knowledge Management ketika organisasi atau perusahaan anda ingin berkembang, tidak melakukan hal yang itu-itu saja, membutuhkan profit tambahan atau sekedar bertahan dari serangan bisnis pesaing yang terus menggerogoti pangsa pasar. Ok, saya tahu ini tidak masuk akal. Semua organisasi dan perusahaan pasti menginginkan hal tersebut. Siapa yang tidak mau eksis di bidangnya ? siapa yang mau neraca laba rugi menjadi minus ? siapa yang ingin mengubur bisnis yang sudah dipertahankan bertahun-tahun lamanya. Tidak ada rasanya. Jadi pertanyaannya bukan kapan kita butuh Knowledge Management tapi kenapa kita belum melakukannya ? :)

Akan tetapi banyak perusahaan menginginkan jawaban yang lebih “membumi”. Berikut beberapa alasan mendasar mengapa kita memang butuh Knowledge Management.

1. Ketika banyak terjadi reinventing the wheel.

Istilah reinventing the wheel sudah menjadi kalimat yang sering didengar, khususnya di dunia konsultan. Bahkan untuk konsultan sekelas McKinsey Consulting dan Boston Consulting Group, reinventing the wheel adalah masalah serius. Reinventing the wheel secara singkat mengacu pada keadaaan dimana kita melakukan sesuatu yang sudah pernah kita lakukan. Kita dalam perspektif ini bisa pribadi, kelompok atau perusahaan. Saya sudah menceritakan sedikit pengalaman tentang reinventing the wheel di sini.

Ketika kita melakukan pekerjaan atau project maka yang seringkali dilakukan adalah mencari keluar organisasi atau perusahaan terkait pengalaman atau sumber acuan.  Alasannya simple saja. Dengan era keterbukaan seperti sekarang, maka Google adalah tools yang paling powerfull untuk mendapatkan informasi. Sayangnya, kita tidak sadar bahwa pengetahuan yang kita butuhkan mungkin saja ada di dalam organisasi atau perusahaan kita sendiri. Dalam bukunya, The McKinsey Mind (buku tersedia di KM Online Library), Ethan M Rasiel dan Paul N. Friga menyebutkan langkah pertama yang harus dilakukan oleh konsultan McKinsey adalah mencari tahu apakah project yang sedang dikerjakan sudah pernah dikerjakan oleh konsultan McKinsey lainnya karena kita tidak pernah tahu kemungkinan entah kapan atau dibagian mana dari organisasi kita yang pernah atau bahkan saat ini sedang mengerjakan hal serupa. Reinventing the wheel juga berlaku bagi kesalahan dan kegagalan. Pepatah mengatakan bahkan keledai pun tidak akan jatuh dua kali pada lubang yang sama.   

Untuk kasus ini, peranan Knowledge Management adalah membantu perusahaan dan organisasi untuk mengetahui apa yang sebenarnya mereka ketahui. Dengan tidak mengulang pekerjaan serta menghindari kesalahan dari pengalaman maka organisasi akan belajar dan beradaptasi jauh lebih cepat dari pesaingnya.  Don't reinvent the wheel, just realign it. Reinventing the wheel adalah fenomena pasti dalam suatu bisnis. Kita tidak bisa menghindarinya tetapi kita bisa mengurangi kemungkinan terulang secara terus menerus.

Bagaimana Knowledge Management bisa membantu kita mengatasi reinventing the wheel ? Pendekatan yang dapat dilakukan adalah dengan menghubungkan pengetahuan dan manusia yang memiliki pengetahuan tersebut dengan seluruh lini organisasi yang membutuhkan. Secara aplikatif bisa dimulai dengan membangun budaya untuk memberikan tanggapan secara cepat jika ada anggota yang membutuhkan, mengidentifikasi orang-orang yang memiliki pengetahuan melalui Experience Locator, membangun komunitas yang secara aktif saling membantu melalui Community of Practice atau meningkatkan akses pada individu yang berpengalaman dan dokumen yang sudah ada dengan membangun repository dan forum maya.

McKinsey adalah salah satu perusahaan yang dikenal berhasil dalam menangani reinventing the wheel. Mereka memiliki sistem yang memastikan seluruh project yang pernah dikerjakan tersimpan dengan rapi. Dokumen ini adalah dokumen yang telah “dibersihkan” (cleansed document) dari nama perusahaan, sumber-sumber confidential. Menyisakan pola pikir, data, struktur penelitian, metodologi dan semua yang dibutuhkan seorang konsultan untuk menyelesaikan pekerjaan tanpa mengulang semua dari awal lagi.   

2. Ketika banyak terjadi knowledge walkout

Pernah mendengar cerita bisnis yang menurun atau hilang sama sekali ketika PIC nya keluar dari perusahaan ? atau pekerjaan yang terhambat karena tidak adanya “orang penting” yang bisa mengerjakan project tertentu ? atau seorang CEO yang “dipaksa” untuk bekerja setelah masa pensiunnya tiba. Kejadian-kejadian ini sangat sering kita temui di lingkungan kita, khususnya di dunia bisnis. Sebagai sebuah entitas, perusahaan dan organisasi tidak akan berjalan tanpa ada manusia sebagai penggeraknya. Tumpukan barang di gudang akan berdebu ketika sales dan marketing tidak bekerja; alat tidak bisa dijalankan ketika operatornya sakit; laporan keuangan tidak selesai ketika senior analyst terlalu sibuk; atau portofolio yang hilang ketika account officer dibajak oleh pesaing. Kasus-kasus ini adalah contoh nyata bahwa perusahaan hanyalah bangunan kantor, meja, sistem, alat dan benda mati lainnya yang tidak akan berguna tanpa peranan manusia yang memberikan nilai tambah. Untuk itu, manusia-manusia spesial ini perlu diwaspadai keberadaannya. Bukan untuk dikekang tetapi digunakan secara maksimal. Pengetahuan adalah milik manusia dan pasti akan terus dibawa oleh manusia. Ini adalah nature dari bisnis. Yang bisa kita lakukan adalah mengalirkannya ke seluruh organisasi. Dan inilah fungsi Knowledge Management.

Melalui serangkaian tools nya, Knowledge Management bertugas menjaga, menyimpan dan mengalirkan pengetahuan ke seluruh organisasi. Yang perlu diperhatikan bahwa pengetahuan paling banyak disimpan dalam kepala manusia. Sekeras apapun usaha kita berusaha “mengeluarkan” dan mendokumentasikan pengetahuan dari kepala kita, hasilnya tidak akan mencatat 100% pengetahuan yang dimiliki. Oleh karena itu, pendekatan yang diutamakan dalam menghindari knowledge walkout dan knowledge lost ialah dengan membangun lingkungan yang nyaman bagi orang penting ini. Pendekatan yang paling efektif selain mempertahankan mereka adalah dengan membuat copy sebanyak mungkin orang-orang penting ini. Jika kita tidak bisa menyimpan originalnya, maka lebih baik fokus untuk membuat tiruannya. Caranya dapat dengan melakukan team up antara anggota senior dengan junior; mendokumentasikan best practice dan lesson learnt; membangun kebiasaan sharing minimal 1 minggu sekali; konsisten menjalankan After Action Review; menunjuk Knowledge Librarian untuk mendokumentasikan hasil project dan lainnya. Inisiatif yang dipilih dapat disesuikan dengan budaya dan strategi perusahaan. Tidak perlu mengubah, kita hanya perlu memastikan pengetahuan yang sudah dibangun dan didapatkan perusahaan dengan susah payah keluar atau hilang karena kemalasan menjaga pengetahuan itu sendiri.  

Perusahaan-perusahaan Jepang adalah salah satu dari sekian banyak organisasi yang berhasil mencegah terjadinya knowledge walkout. Dengan penghargaan tinggi pada kesetian dan loyalitas, lingkungan yang mendukung pembelajaran terus menerus, penciptaan “ba” atau ruang untuk mengalirkan pengetahuan telah membuat tingkat knowledge lost ditekan hingga minimum. Matsushita, Toyota, dan Sony adalah sebagian dari perusahaan tersebut.

3. Ketika inovasi menjadi prioritas

Setiap perusahaan dan organisasi pasti mengalami masa-masa ketika produk yang dijual tidak laku dipasar; pesaing yang melakukan cara-cara radikal untuk mengikis portofolio profit; business as usual tidak berlaku lagi; persaingan yang terjadi hanya dalam bentuk harga paling murah dan keadaan ekstrim lainnya. Keadaan ini lebih dikenal sebagai red ocean, samudra merah karena “darah” dari penghuninya yang setengah mati bertahan hidup. Red ocean adalah mimpi buruk semua pebisnis. Saat itu, segala yang dilakukan tidak lagi akan dilihat sebagai suatu kelebihan, hanya harga yang menjadi perhitungan. Pertumbuhan terhenti karena “kue” yang diperebutkan hanya secuil itu saja. Pengusaha dalam posisi tawar yang rendah sementara konsumen menikmati produk yang semakin murah harganya. Solusi yang diperkenalkan secara luas oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborqne  adalah dengan segera keluar dari red ocean, menciptakan pasar baru dan secara nyaman berenang disana. Strategi ini dikenal sebagai blue ocean strategy. Dan inovasi adalah salah satu nyawa paling penting untuk memastikan keberhasilan blue ocean strategy.

Saya tidak akan membahas blue ocean strategy disini. Hal yang menarik justru bagi saya ialah bagaimana Knowledge Management membantu perusahaan untuk menciptakan inovasi. Jika melihat lebih detail, kita akan sadar bahwa inovasi adalah inti dari Knowledge Management. Inisiatif Knowledge Management akan dinyatakan berhasil jika memiliki nilai tambah. Artinya, seluruh tools, inisiatif dan kegiatan yang dilakukan atas nama Knowledge Management haruslah memiliki nilai tambah sebagai hasil akhirnya. Sangat sesuai dengan inovasi kan ? :)

Bagaimana Knowledge Management dapat menghasilkan inovasi ? Untuk menjawab hal itu kita perlu melihat lebih jauh bagaimana proses inovasi terbentuk. Secara singkat, inovasi dapat terbentuk dari berbagai cara. Inti dari inovasi sendiri adalah penciptaaan nilai tambah secara konsisten, fokus dan terstruktur. Untuk menjelaskan bagaimana inovasi terbentuk, penjelasan yang paling mudah adalah dengan mengacu pada SECI yang dikenalkan oleh Nonaka dan Takeuchi dalam bukunya, The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Saya membahas tentang SECI di artikel lainnya.

Proses terjadinya inovasi sendiri cukup sederhana. Ide-ide dikumpulkan dari seluruh organisasi kemudian ide yang dianggap dapat memberikan nilai tambah diusulkan menjadi inovasi baru dan dilanjutkan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi seperti RnD. Inovasi ini kemudian diuji lagi, dikembangkan lebih lanjut, penerapan skala kecil hingga siap digunakan dalam proses bisnis. Rangkaian proses ini terlihat mudah dan sederhana, tetapi penerapannya sangat sulit. Terkadang proses inovasi terhenti hanya pada tahap uji coba atau bahkan hanya berupa saran tanpa tindak lanjut.

Disinilah peranan Knowledge Management menjadi terlihat. Dengan pendekatan komunitas yang berfokus pada manusia, ide-ide dapat terjaring dari seluruh anggota organisasi. Bentuk komunitas yang sering digunakan sebagai acuan adalah Community of Practice (CoP). Melalui lingkungan komunitas yang terbuka dan mengedepankan perbaikan, ide-ide awal dikumpulkan, disaring, didiskusikan, diuji. Pendekatan yang mudah dan aplikatif, menjadikan CoP dapat digunakan oleh seluruh organisasi, bahkan di tingkat pelaksana. Salah satunya ialah klien kami, perusahaan yang bergerak di bidang food and beverages.

Sekitar 3 tahun yang lalu kami membantu mereka dalam menerapkan CoP di organisasinya. Salah satunya ialah bagi sopir truk yang bertugas mengantar produk ke pelanggan. Awalnya, sopir-sopir dikumpulkan di ruangan terbuka dimana kami dan mereka duduk lesehan di karpet sederhana, dengan seteko kopi dan beberapa piring pisang goreng. Sangat sederhana. Kami menjelaskan secara singkat apa maksud dan tujuan acara kumpul-kumpul ini. Mereka hanya diminta berkenalan dan mengobrol apa saja pada awalnya. Suasana dibangun dengan sederhana dan tanpa paksaan. Tidak ada perintah untuk memberikan ide atau perbaikan. Hanya ngobrol selayaknya warung kopi biasa. Setelah 1 jam, pertemuan selesai. Hasilnya tidak begitu menggembirakan. Semua orang merasa tertekan dan tidak ada yang santai. Kami tidak menyerah. Pertemuan dilakukan lagi  minggu depan. Masih di tempat yang sama, karpet yang sama dan makanan yang sama. Setelah 3 kali pertemuan, hasilnya masih kurang memuaskan. Tidak ada yang didapatkan dari pertemuan ini. Perkembangannya hanya sopir-sopir yang sudah saling mengenal dan mulai nyaman ngobrol. Pendekatan diubah. Manajemen dan kami sebagai konsultan, tidak lagi ikut di CoP itu. Sebagai gantinya, kami mengundang beberapa orang yang dinilai sebagai senior dan memiliki hubungan baik dengan sebagian sopir. Kepada para core member ini kami menjelaskan makna dan tujuan CoP. Selanjutnya terserah pada mereka untuk menjelaskan ke komunitas.

Hasilnya, setahun kemudian CoP sopir itu sudah jauh berbeda. Ketika kami datang, mereka tidak lagi malu-malu atau takut. Bahkan kami dianggap tidak ada. Mereka asyik diskusi tentang trik-trik memuat barang di salah satu toko, jalur-jalur yang perlu diwaspadai, memperbaiki mesin dan topik aplikatif lainnya. Kini, manajemen melaporkan bahwa tingkat efisiensi dan kecepatan pengantaran barang meningkat secara drastis. Tidak hanya itu, turn over sopir juga menurun jauh. Dengan hanya seteko kopi, beberapa piring pisang goreng, 1 jam waktu senggang serta paling penting sopir-sopir yang ingin terus memperbaiki diri, klien kami mendapatkan apa yang tidak bisa dilakukan dengan pendekatan manajemen biasa.

Itulah inovasi. Sebuah perjalanan dan tahapan yang terlihat mudah tetapi sangat sulit diterapkan. Apa kunci dari ini semua ? Jawabannya adalah keterlibatan seluruh organisasi, khususnya komunitas. Tapi komunitas tidak akan terwujud tanpa dukungan manajemen yang menyeluruh dan konsisten. Hal yang sama juga dapat menjawab pertanyaan kapan anda membutuhkan Knowledge Management. Semua harus dimulai dari manajeman, khususnya pimpinan organisasi. Kita akan bahas pentingnya manajemen dan pimpinan terhadap kesuksesan implementasi Knowledge Management di artikel lainnya.

Read More