5 Artikel Favorit 2013

Genap dua tahun sejak saya mulai menulis artikel tentang KM di blog ini. Selama jangka waktu tersebut sudah kurang lebih 50 artikel ditulis dengan rata-rata 2 artikel per bulannya. Terlepas dari itu semua, akhir tahun adalah saat yang tepat untuk melakukan refleksi. Saya sendiri selalu melakukan review dan evaluasi setidaknya setahun dua kali. Pada saat ulang tahun dan ketika akhir tahun. Begitupun dengan blog ini. Sebagai bagian dari refleksi akhir tahun, berikut ini beberapa tulisan favorit yang paling banyak di akses oleh pembaca blog ini. Sebagian merupakan tulisan pilihan yang layak dibaca kembali.

1. Knowledge Management dan Strategi Bisnis

Classic never get too old. Begitupun dengan artikel ini. Walaupun topiknya sudah sering dibahas, tetapi banyak insight menarik tentang bagaimana KM seharusnya berjalan. KM should help the business, if not, then forget it. Artikel ini menunjukkan alasannya. Artikel ini juga direvisi oleh rekan saya, Sapta Putra Yadi serta diterbitkan di PortalHR.com 

2. 7 Tips Sukses Implementasi KM 

Banyak organisasi yang sukses menerapkan KM tetapi jauh lebih banyak yang gagal. Ada beberapa aspek kritis yang menentukan kesuksesan KM justru terlewatkan oleh organisasi. Jika Anda mencari insight yang aplikatif untuk KM, maka artikel ini sangat tepat. Tulisan ini terinspirasi dari Nick Milton, salah seorang rekan dan praktisi KM favorit saya. 

3. Value Proposition: Menyusun Fokus Inisiatif KM

Salah satu kesalahan klasik dalam implementasi KM ialah fokus yang melebar. Tidak ada kejelasan manfaat yang akan diberikan atau malah terlalu banyak yang diharapkan. Hasilnya sama saja. KM tidak akan berdampak banyak pada bisnis. Tulisan ini membantu Anda menemukan fokus KM dan bagaimana mengintegrasikannya dengan bisnis

4. Kesulitan mengenalkan KM? Gunakan Storytelling!

Teknik storytelling sudah lama dikenal, tetapi belum banyak yang menyadari potensi sebenarnya. Melalui bercerita, Anda dapat mengenalkan sekaligus mendapatkan dukungan dari target implementasi KM. Dua hal tersebut dapat didapatkan tanpa memaksa audiens menelan mentah-mentah konsep yang ditawarkan. Sebaliknya, storytelling mengajak audiens menyadari bahwa KM memang mereka butuhkan. Artikel ini akan memberikan Anda tips dan insight bagaimana menggunakan cerita sebagai metode campaign KM. 

5. KM Assessment: Memulai Implementasi dengan Diagnosa

Dokter tidak mungkin meminta Anda dioperasi tanpa melakukan serangkaian tes dan diagnosa. Begitupun dengan Anda yang akan menerapkan KM. Tidak mungkin memulai tanpa mengetahui masalah yang ada. Artikel ini akan memberikan panduan tentang bagaimana melakukan Assessment serta indikator yang sebaiknya digunakan. Tulisan ini ditulis ulang dan telah diterbitkan di PortalHR.com

Read More

KM: What Is and What Is Not

“Kami sudah melakukan KM selama 2 tahun terakhir ini.” 

Kalimat itu yang pertama kali muncul ketika saya memulai diskusi dengan salah satu klien di bidang Food and Beverages. Pembukaan yang cukup mengejutkan. Jika mereka memang sudah melakukan KM, kenapa saya dan tim diundang sharing siang itu? FYI, klien ini meminta kami membantu mereka untuk mereview inisiatif KM yang sudah berjalan dan memberikan solusi bagaimana KM bisa sesuai dengan model bisnis baru mereka. Pertanyaan dalam hati saya kemudian terjawab dengan kalimat selanjutnya.

“Kami sudah punya portal dan repository untuk menaruh file-file penting dan pengumuman. Kami juga membuat internal chat sehingga karyawan bisa diskusi kapan saja. Ada juga e-learning yang dipakai untuk internal training and certification. Kami juga langganan jurnal dan artikel berbayar. Intinya, kami sudah berinvestasi cukup banyak dalam membangun sistem untuk KM dan sekarang sedang mengembangkan beberapa fitur baru.”

Saya dan tim menunggu lebih lama untuk mendengarkan penjelasan lainnya. Tapi penjelasan tidak berlanjut. Dari serangkaian pertanyaan lainnya, saya dan tim mengambil kesimpulan. Klien memang sudah melakukan KM tetapi bukan KM dalam bentuk lengkap. Kalau boleh lebih ekstrim, itu bukan KM. Tapi document management. 

Kesalahan Umum dalam KM

Terlepas dari tren KM yang beberapa tahun terakhir melanda Indonesia, banyak organisasi yang seringkali salah mendefinisikan KM. Ketika sudah ada IT system, e-learning, training KM, Community of Practice atau document management, maka organisasi menganggap sudah memiliki KM.

Ini jelas salah.

KM jauh lebih besar dari sekedar investasi IT system, melakukan training, membuat e-learning, atau menuliskan laporan project. Melihat KM dengan perspektif tersebut, sama seperti orang buta berdebat tentang bentuk gajah. Semua benar tapi tidak lengkap.

Berikut beberapa kesalahan yang umum terjadi dalam menggambarkan apa itu KM dan apa yang bukan:

KM tidak sama dengan training – Walaupun training merupakan salah satu bentuk transfer pengetahuan paling efektif, bukan berarti memberikan training, sudah dianggap melakukan KM. Training juga memiliki kelemahan paling krusial, tidak dapat dilakukan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari. Hanya dengan menggabungkan KM dengan proses bisnis, pengetahuan dapat memberikan manfaat terbaiknya, peningkatan kinerja.

KM lebih dari studi kasus dan best practice – Salah satu deliverables dari KM ialah studi kasus dan best practice. Tetapi, bukan berarti sekumpulan best practice adalah KM. Alasan mengapa best practice saja tidak cukup ialah karena dokumen tersebut dihasilkan oleh banyak orang. Artinya, dokumen tersebut belum terstandardisasi dan paling penting, belum tervalidasi. Untuk memastikan hasil akhir yang dapat digunakan oleh seluruh organisasi, studi kasus dan best practice perlu disintesis menjadi semacam panduan. Di Knoco, kami menyebutnya sebagai Knowledge Assets

KM lebih dari Manajemen Dokumen – Seperti yang sudah diceritakan sebelumnya, banyak praktisi KM (KMers) yang salah mengartikan KM sebagai manajemen dokumen. Perbedaan utama antara keduanya adalah dari perspektif melihat pengetahuan. Dalam manajemen dokumen, pengetahuan didefinisikan sebagai bentuk fisik yang bisa disimpan, ditaruh dan dipindahkan seperti barang. Pada kenyataannya, pengetahuan yang sebenarnya ada di kepala manusia. Hanya sebagian kecil dari pengetahuan yang kita miliki dapat dituangkan dalam bentuk fisik seperti buku, artikel, dokumen atau sejenisnya. 

Knowledge Management berfokus pada manusia dan pengetahuan yang mereka miliki. Artinya, KM yang benar bukan memastikan karyawan mengelola dokumen mereka. Tetapi fokus agar karyawan di seluruh organisasi bisa bertukar pengalaman mereka dan menggunakan pengetahuan tersebut untuk bekerja lebih baik lagi.

Bagaimana menurut Anda? Apakah pengalaman dan kesalahpahaman tentang KM seperti ini pernah Anda temui di organisasi? Atau ada kesalahpahaman lain yang pernah Anda temukan? Silahkan sharing pengalaman di form comments dibawah ini. Happy sharing :)

Read More

Hambatan dalam KM: Mengapa kita tidak mau terlibat?

Satria (bukan nama sebenarnya) adalah seorang karyawan perusahaan multinasional yang sudah tiga tahun bekerja dengan jabatan saat ini sebagai seorang Assistant RnD Manager. Dalam pekerjaannya, Satria bertanggung jawab mendesain bisnis baru dan mengujinya dalam skala kecil. Sebagai karyawan di Jakarta, Satria memiliki satu permasalahan yang kerap mengganggunya.

Dia tinggal di daerah Bogor yang membutuhkan banyak tenaga untuk sekedar pulang pergi kantor-rumah. Jam masuk kantor yang dimulai pukul 08.00 membuat Satria harus berangkat pukul 05.00 dari rumahnya menuju stasiun Bogor untuk kemudian menunggu kereta, berdesakan dengan ribuan karyawan lainnya selama 2,5 jam dan tiba di stasiun Sudirman jam 07.30. Belum selesai, Satria harus naik ojek langganannya menuju kantor yang jalurnya macet di pagi hari. Pukul 07.50, Satria tiba di lobby kantor untuk kemudian berburu waktu mengejar absen. Jika beruntung, Satria akan tepat waktu dan jika tidak maka dia harus berlapang dada membuat catatan mengapa dia terlambat pagi itu.

Sudah selesai? Sayangnya belum. Pulang kerja adalah peperangan lain yang harus dihadapinya. Selesai dengan pekerjaan kantor, tepat pukul 17.00, Satria sudah antri di depan mesin absen untuk bergegas mengejar bus menuju Stasiun Sudirman. Targetnya adalah kereta jam 17.45 yang sudah berjubel dengan orang. Setelah 2,5 jam perjalanan (yang kadang juga bertambah jika ada kerusakan sistem) serta satu kaki berpijak karena penuhnya kereta, Satria tiba di rumah jam 21.00 malam. Beristirahat di kasur untuk kemudian mengulang lagi aktivitas yang sama esok harinya.

Familiar dengan cerita diatas? Satria dan ribuan orang lainnya adalah model karyawan dengan jabatan menengah dan bawah yang ada di Jakarta. Semua energi mereka sudah terkuras untuk mencapai tempat kerja dan tentu saja menyelesaikan tugas rutinnya. Maka ketika ada inisiatif KM yang Anda perkenalkan, mereka adalah pihak-pihak yang mungkin saja menolak terlibat.

Alasannya tentu saja adalah waktu. “Saya tidak punya waktu untuk ikut CoP karena harus mengejar kereta” atau “Saya tidak bisa membuat materi sebagai pembicara karena tidak sempat menyiapkan bahan di malam hari”. Tentu saja mereka tidak sempat. Saya pun akan mengatakan hal yang sama jika menjadi Satria.

Hambatan-hambatan seperti ini yang terkadang menjadi penentu antara sukses atau tidaknya sebuah inisiatif KM. Anda mungkin bisa membuat aktivitas yang mampu memotivasi Satria dan rekan-rekannya tetapi selama hambatan ini tidak dikurangi, Satria akan tetap kesulitan mengikuti aktivitas KM.

Pertanyaannya adalah bagaimana kita membantu Satria dan karyawan lainnya mengatasi hambatan tersebut. Untuk menjawab itu, saya ingin menunjukkan sebuah penelitian yang dilakukan Fraunhofer Institute tentang hambatan yang menghalangi seseorang terlibat inisiatif KM. Berikut 10 jawaban tertinggi berdasarkan peringkat :

1.       Kurangnya Waktu

2.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM

3.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan

4.       Pengetahuan adalah kekuatan

5.       Kurangnya sistem penghargaan

6.       Kurangnya transparansi

7.       Spesialisasi

8.       Struktur sistem IT KM yang tidak tepat

9.       Tidak terorganisasinya sharing pengetahuan

10.   Budaya perusahaan yang tidak mendukung

Fakta yang menarik dari hasil penelitian tersebut adalah bahwa dua pilihan pertama (kurangnya waktu dan kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM) dipilih oleh hampir 70 % responden dan jawaban ke 3 hingga 10 hanya dipilih oleh 30 % responden. Dapat disimpulkan bahwa dua pilihan pertama tersebut merupakan hambatan utama dalam inisiatif KM.

Saya tertarik untuk membahas 3 besar hambatan dalam KM dan bagaimana kita dapat mengatasinya.

Hambatan 1 : Kurangnya waktu 

Tidak ada waktu selalu jadi alasan utama ketika kita ingin menghindari suatu aktivitas. Well, memang benar kita tidak punya waktu untuk melakukan semua aktivitas. Tetapi pertanyaannya kenapa kita selalu punya waktu untuk makan dan minum, tapi tidak untuk KM ? Jawabannya pasti karena kita butuh makan dan minum. Tanpa makan dan minum kita tidak bisa hidup sedangkan tanpa KM kita masih bisa bernafas. Dan itulah alasan dari semua jawaban mengapa kita tidak punya waktu. Masalah sebenarnya bukan karena kita tidak punya waktu tetapi kita tidak menjadikan aktivitas tersebut sebagai prioritas.

Penempatan prioritas aktivitas sangat tergantung dari cara kita menganggap seberapa penting aktivitas tersebut. Anda mungkin saja melewatkan pesanan belanja dari istri tetapi Anda tidak mungkin melewatkan pesanan tersebut jika istri Anda mengancam akan kabur dari rumah kalau Anda tidak membelikan pesanan belanja bulanannya. Ekstrim memang, tetapi contoh itu juga berlaku bagi kehidupan professional Anda.

Anda pasti memilih meeting bulanan daripada mengobrol lama-lama di kafe kantor atau merelakan waktu libur dan kerja lembur demi mengerjakan tender yang akan di submit hari Senin. Hal yang sama terjadi ketika Anda dikejar deadline report dan ada undangan untuk mengikuti CoP siang hari. Anda pasti memilih report dibanding CoP, terlepas dari semua manfaat jangka panjangnya untuk karier Anda.

Bagaimana kita mengatasi ini? Kurangnya prioritas terhadap KM memang selalu menjadi masalah yang sulit dipecahkan. Di satu sisi, perusahaan dan Anda menyadari bahwa secara jangka panjang KM adalah kunci sukses keberhasilan sedangkan di sisi lain, tuntutan pekerjaan adalah sebuah keharusan. Disinilah komitmen dan dukungan manajemen berperan penting. Prioritas pekerjaan bagaimanapun juga adalah tanggung jawab manajemen dan atasan. Jika sejak awal, KM tidak dijadikan sebuah prioritas oleh manajemen, maka selamanya karyawan tidak akan punya waktu untuk mengikuti inisiatif KM.

Beberapa klien kami sangat menyadari hal ini dan mereka membuat terobosan yang patut dipuji. Salah satu bank swasta terbesar di Indonesia memberikan kelonggaran bagi karyawannya untuk melaksanakan aktivitas KM berupa CoP dengan menggunakan waktu kerja. Tentu saja waktunya dibatasi dan diatur, yaitu 1 jam maksimal menggunakan waktu kerja dengan pilihan pagi hari, setelah makan siang atau sore hari sebelum jam pulang. Strategi lainnya ialah dengan menggabungkan aktivitas KM bersama dengan proses kerja (embedded process) seperti yang dilakukan salah satu retailer terbesar.

Meningkatkan prioritas di level karyawan juga dapat dicapai dengan menentukan tujuan dan manfaat yang jelas untuk setiap aktivitas. Dengan cara ini, karyawan dan anggota organisasi dapat melihat dan menilai apakah aktivitas KM tersebut memang mereka butuhkan atau tidak. Ketika manfaat tersebut diterima oleh anggota organisasi maka mereka akan menyisakan sedikit waktu bahkan jika perlu diluar waktu kerja untuk mengikuti CoP.

Salah satu contoh suksesnya adalah Project Management Club yang ada di salah satu operator terbesar Indonesia. Anggotanya rela mengikuti sesi diskusi yang diadakan jam 7 malam setiap hari Rabu karena merasakan manfaat dalam proses mengambil sertifikasi PMP (Project Management Professional) yang terkenal sulit.

Hambatan 2 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM

Harus diakui bahwa KM adalah “barang baru” di lingkungan bisnis Indonesia. Walaupun istilah dan aplikasinya sudah dimulai sejak puluhan tahun lalu, tetapi iklim bisnis Indonesia yang lebih banyak bergerak dibidang pekerjaan rutin dan tidak membutuhkan banyak intelektual, membuat inisiatif KM baru benar-benar berjalan beberapa tahun terakhir.

Walaupun sudah berjalan di beberapa perusahaan, anggota organisasi sendiri belum banyak memahami bahwa KM adalah bagian dari pekerjaan mereka. Hal ini bisa dilihat sebagai fakta yang baik ataupun buruk. Dianggap baik jika kegiatan KM seperti knowledge sharing, peer assist, dan aktivitas lainnya sudah dilakukan tanpa disadari oleh anggota organisasi. Artinya, aktivitas mengalirkan pengetahuan tersebut sudah secara langsung termasuk dalam aktivitas rutin pekerjaan dan memberikan nilai yang tinggi bagi organisasi.

Tetapi menjadi buruk ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan tidak berjalan atau walaupun sudah berjalan tapi masih belum memberikan dampak terhadap kinerja organisasi. Keadaan yang juga perlu diwaspadai adalah ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan hanya dianggap sebagai tugas wajib mingguan yang hanya dikerjakan, demi mengejar pemenuhan KPI misalnya. 

Metode yang banyak digunakan untuk mengatasi hambatan ini adalah dengan “memaksa” anggota organisasi dengan sejumlah target pelaksanaan aktivitas KM. Bahkan beberapa organisasi menggunakan jumlah pelaksanaan CoP sebagai KPI tim. Banyak pakar KM yang menolak metode ini. Alasan mereka adalah karena secara jangka panjang, kualitas pengetahuan yang di sharing dan dokumen pengetahuan yang dihasilkan tidak akan bagus karena cenderung mengejar kuantitas.

Saya sendiri berpendapat bahwa metode paksaan ini bukanlah barang haram yang tidak boleh sama sekali dilakukan tetapi juga bukan metode yang menjadi pilihan pertama. Pertama kali ketika memulai inisiatif KM, sangat penting bagi KMers untuk menciptakan awareness atau kesadaran akan manfaat KM. Awareness atau kesadaran terkadang menjadi hal yang diremehkan. Kita seringkali beranggapan dengan ancaman KPI atau peraturan perusahaan sudah cukup untuk menciptakan awareness. Untuk jangka panjang, pendekatan ini mungkin berhasil. Tetapi tidak untuk jangka panjang.

Pentingnya awareness juga menjadi fokus dalam pemilihan unit kerja yang akan dijadikan pilot project implementasi KM. Pilihlah tim atau unit kerja yang memang memiliki budaya sharing dan teamwork yang tinggi dimana keberhasilan mereka dapat dilihat dan diakui oleh seluruh organisasi. Perkenalkan inisiatif KM dan bangkitkan kesadaran akan pentingnya KM, laksanakan beberapa aktivitas KM seperti sharing dan CoP. Jangan lupa kembangkan insentif non fisik, dan fisik jika perlu, bagi individu yang berkontribusi signifikan. Jika aktivitas KM tersebut diterima dan sudah memberikan efek terhadap peningkatan kinerja maka sebarkanlah kesuksesan (success stories) tersebut ke seluruh organisasi. Success stories akan membuat anggota organisasi lain tertarik dan mulai menyadari manfaat KM. Selanjutnya, Anda dapat memperluas area percontohan yang dilakukan hingga seluruh organisasi melaksanakan KM.

Jika metode pilot project dan success stories ini tetap tidak berhasil, maka barulah metode paksaan dapat Anda coba. Tetapi sekali lagi, metode paksaan adalah jalan terakhir yang Anda pilih. Itupun dengan semua kontrol dan filter yang ketat terhadap kualitas sharing dan dokumen yang dihasilkan. 

Hambatan 3 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan

Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan dapat dilihat dari dua sisi, pertama ialah anggota organisasi kurang memiliki kesadaran bahwa pengetahuan merupakan kunci sukses karier dan pelaksanaan pekerjaan mereka. Kedua adalah anggota organisasi tidak menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman yang mereka miliki berharga bagi anggota organisasi lainnya.

Sisi pertama merupakan keadaan yang cukup buruk bagi organisasi. Pengetahuan, seperti yang kita bahas di artikel-artikel awal, adalah kunci kesuksesan bagi organisasi dan individunya. Tanpa pengetahuan yang advance dan innovative, organisasi sangat rentan terhadap ancaman dari pesaingnya. Kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan merupakan dasar dari semua inisiatif KM. Tanpa kesadaran ini, KM akan mati dan menghabiskan anggaran organisasi.

Hal ini pula yang mendasari kami sebagai konsultan KM selalu berusaha memulai inisiatif KM dengan memberikan workshop tentang pengetahuan dan peranan KM dalam meningkatkan pengetahuan tersebut. Anda pun dapat melakukan hal yang sama dengan menyusun kampanye dan aktivitas yang bertujuan meningkatkan kesadaran KM di organisasi. Metode yang paling banyak dilakukan tentu saja adalah workshop dan menciptakan KM Agents yang akan menyebarkan pentingnya pengetahuan keseluruh organisasi hingga level karyawan operasional. Saya membahas tentang KM Agents di artikel terpisah. Cara lainnya adalah dengan membuat kampanye berupa acara-acara kreatif yang menunjukkan bagaimana pengetahuan bisa memberikan perbedaan sangat besar bagi organisasi dan individu.

Apapun inisiatif dan aktivitasnya, hasil akhirnya haruslah berupa “rasa lapar” terhadap pengetahuan yang muncul dari masing-masing anggota organisasi.

Sisi lain dari kurangnya kesadaran akan pengetahuan adalah anggota organisasi memandang remeh pengetahuan yang mereka miliki. Kita sering kali menganggap pengetahuan, pengalaman bertahun-tahun atau keahlian yang terus diasah adalah hal yang biasa-biasa saja.

Contoh paling jelas adalah salah satu klien kami. Beliau adalah salah seorang pelopor industri KPR di perbankan Indonesia. Ketika akan memasuki masa pensiun, beliau diminta untuk membuat buku yang materinya adalah pengalaman dan wisdom selama menangani bisnis KPR. Awalnya beliau berkata, “Ah, pengetahuan saya kan hanya segini saja. Bisnis KPR juga hanya itu-itu saja. Tidak ada yang benar-benar baru”. Tetapi ketika kami mulai membantu beliau menuliskan pengetahuan dan wisdom nya dalam bentuk buku, kami dan tim internal klien menemukan banyak sekali advance dan innovative knowledge yang berpotensi dikembangkan sebagai bisnis baru. Bayangkan jika beliau tidak menuliskan pengetahuan dan wisdom nya, berapa banyak potensi bisnis yang hilang?

Alasan mengapa banyak dari kita meremehkan pengetahuan yang dimiliki adalah karena kita salah menilai keunikan pengetahuan tersebut. Kita cenderung menganggap bahwa pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki hanya terjadi pada kita dan tidak pada orang lain. Pada kenyataannya, orang lain juga mengalami masalah yang sama, kasus yang sama, dan kebutuhan atas solusi yang sama.

Bagaimana mengatasi hambatan ini? Anda dapat memulainya dengan menciptakan sistem yang memungkinkan para pemilik pengetahuan mengetahui seberapa besar pengetahuan mereka berguna bagi orang lain. Dengan memberikan informasi bahwa pengetahuan tersebut berguna, mereka akan termotivasi untuk terlibat lebih banyak lagi dalam aktivitas sharing pengetahuan yang secara tidak langung memberikan kepercayaan diri bagi pemilik pengetahuan lainnya untuk ikut membagikan pengetahuan mereka.

Sistem KM berbasis IT sangat berguna dalam kasus ini. Jumlah tanggapan dan komentar akan memberikan bukti konkrit kebutuhan pihak lain terhadap pengetahuan yang dimiliki. Jika Anda belum memiliki sistem KM berbasis IT, metode success stories dan testimonial lagi-lagi cara yang sangat tepat untuk kasus ini.

Cara lain yang juga menarik diterapkan ialah dengan menggunakan knowledge intermediate, yaitu individu-individu yang secara khusus bekerja sama dengan para ahli atau SME untuk mendokumentasikan pengetahuan yang dimiliki oleh SME tersebut. Seperti kita tahu, SME pada umumnya adalah individu dengan jabatan dan senioritas yang cukup tinggi di organisasinya. Mereka seringkali tidak memiliki waktu untuk menuliskan atau membagikan pengetahuannya. Disinilah peranan knowledge intermediate muncul. Mereka mengubah pengetahuan yang ada di kepala SME (tacit knowledge) menjadi dokumen pengetahuan (explicit knowledge) yang dapat digunakan kapan saja. Proses ini juga lebih dikenal sebagai knowledge harvesting. Beberapa klien kami bahkan secara serius melakukan knowledge harvesting bagi karyawannya yang akan memasuki masa pensiun.

Final Note

Motivasi dan hambatan adalah faktor yang selalu ada, baik dalam KM ataupun aktivitas bisnis lainnya. Anda tidak dapat menghindarinya tetapi bukan berarti tidak dapat dikendalikan. Maksimalkan motivasi sebagai faktor pendorong serta pastikan hambatan yang muncul tidak menjadi alasan anggota organisasi menolak ikut terlibat dalam KM.

Tidak semua orang memandang dunia seperti kita memandangnya. Tantangannya bukanlah menciptakan sistem atau aktivitas yang memaksa mereka memandang dunia dengan kacamata kita tetapi pada bagaimana menciptakan kesadaran dan ketertarikan terhadap ide dan pandangan tersebut. Hanya dengan ini, kita bisa melakukan apa yang disebut oleh Jokowi, Walikota DKI Jakarta sebagai, memanusiakan manusia.  

Read More

Value Proposition: Menyusun Fokus Inisiatif KM

Nilai tambah adalah nyawa KM. Inisiatif KM yang tidak memberikan nilai tambah adalah KM yang nice to have. Hanya akan berguna sebagai penambah halaman di laporan akhir tahun atau sekedar syarat mengikuti sebuah kompetisi saja. Tentu bukan KM seperti itu yang Anda harapkan di perusahaan.

Syarat dasar sebuah KM dapat memberikan nilai tambah adalah dapat membantu bisnis berjalan dengan lebih efektif. Penciptaan nilai tambah (value) dilakukan dengan berfokus pada proses bisnis dan aktivitas penting yang memberikan dampak bisnis besar bagi organisasi. Nilai tambah tersebut yang dalam KM disebut sebagai Value Proposition, yaitu tujuan yang menjadi fokus penciptaan nilai tambah.

Mudahnya, value proposition adalah tujuan akhir dari sebuah perjalanan. Misalnya Anda saat ini berada di Jakarta dan akan menuju ke Bali. Anda bisa sampai ke Bali menggunakan pesawat, mengendarai mobil, atau menggunakan sepeda motor. Cara apapun yang digunakan, berapa pun lama waktu perjalanannya, tujuan akhirnya ialah Bali.

Hal yang sama berlaku untuk value proposition pada KM. Metode dan tools apapun yang digunakan, entah itu sharing, peer review, CoP, knowledge mapping ataupun KM Portal, tujuannya ialah untuk meningkatkan value proposition yang telah ditentukan sejak awal. Konsep ini mungkin sederhana, tetapi terbukti efektif untuk memastikan KM Anda tidak berjalan keluar jalur yang sudah ditentukan.

Oleh karena itu, value proposition sebaiknya ditentukan sejak awal ketika Anda akan memulai sebuah inisiatif KM. Biasanya kami membantu klien melalui Focus Group Discussion dengan Senior Management untuk menentukan value proposition serta KM Objective yang akan dikembangkan. Tahapan selanjutnya ialah mengkomunikasikan value proposition tersebut kepada anggota organisasi. Tidak hanya itu, value proposition memberikan acuan serta motivasi yang jelas bagi karyawan tentang bagaimana KM dapat membantu pekerjaan mereka.

Seperti apakah bentuk value proposition yang benar? Jawaban pastinya tentu tergantung kepada bisnis Anda. Syarat utama value proposition ialah dapat meningkatkan kinerja bisnis dan menghasilkan profit. Siapa fokus utama ketika menyusun Value Proposition? Pelanggan jawabannya. Anda tidak mungkin membuat inovasi atau perbaikan kinerja jika pada akhirnya tidak bisa dimanfaatkan oleh pelanggan. Hanya dengan inovasi, peningkatan service, produk yang prima dan semua nilai tambah lain bagi pelanggan, Anda dapat meningkatkan bisnis.

Secara umum value proposition menurut APQC bisa dikategorikan menjadi 3 aspek utama, yaitu (1) Customer Intimacy (kedekatan dengan pelanggan, (2) Product to Market Excellence (pengembangan produk yang unggul), serta (3) Operation Excellence (kualitas operasional yang prima). Dengan kategorisasi ini, selain memudahkan memberikan gambaran tujuan akhir KM, Anda juga dapat menyesuaikan value yang dikembangkan untuk bagian organisasi dengan fungsi yang lebih sesuai.

Customer Intimacy

Fokus utama pada customer intimacy adalah memotret (capture) dan menggunakan pengetahuan di internal organisasi untuk memasarkan, menjual serta memberikan layanan terbaik pada pelanggan. Oleh karena itu, inisiatif KM untuk menyebarkan pengetahuan difokuskan khususnya pada aspek kebutuhan pelanggan, perilaku (behavior) pelanggan, menjaga pangsa pasar yang sudah ada, memberikan nilai tambah yang lebih besar lagi pada pelanggan, serta mendapatkan profit margin yang lebih tinggi tanpa mengurangi kepuasan pelanggan.

Agar maksimal, maka unit kerja atau anggota organisasi yang akan lebih banyak terlibat adalah karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan, seperti marketing, customer service, serta front line officer lainnya. Unit kerja lainnya lebih banyak bersifat support untuk memberikan insight dan ide-ide yang mungkin terkait dengan peningkatan kepuasan pelanggan.

Bentuk nyata value proposition dalam customer intimacy salah satunya adalah yang dikembangkan oleh klien kami. Mereka bergerak di bidang infrastructure telekomunikasi dengan pelanggan para operator telekomunikasi. Secara cerdas mereka membuat sistem berbasis IT yang memungkinkan marketing mengetahui posisi dan status infrastructure yang tersedia di lapangan. System tersebut berjalan real time dan dapat diakses menggunakan smartphone sehingga marketing dapat memperlihatkan secara langsung bentuk, koordinat, layanan yang tersedia ataupun progress pembangunan infrastructure. Contoh lainnya adalah IT system yang sedang dikembangkan oleh konsultan BUMN terbesar. Hasil akhirnya ialah memberikan kemudahan bagi konsultan, surveyor lapangan dan marketing untuk mengakses data serta berdiskusi secara cepat dengan jaringan Subject Matter Expert di pusat.

Contoh lainnya adalah komunitas offline driver logistic di retailer terbesar nasional. Driver tidak hanya berdiskusi tentang best practice mengurangi waktu keterlambatan pengantaran barang, tetapi juga melakukan riset pasar sederhana seperti produk mana yang laku dan tanggapan pelanggan terhadap produk yang baru diluncurkan. Cukup sederhana dan simple tetapi data real time tersebut menurut divisi Marketing jauh lebih menggambarkan keadaan lapangan dibanding hasil riset lembaga professional.

Initnya, value proposition dalam bentuk customer intimacy ialah bagaimana menggunakan dan mengalirkan pengetahuan dari seluruh organisasi (collective intelligent of organization) untuk peningkatan pelayanan bagi pelanggan.   

Product to Market Excellence

Faktor kritis keberhasilan bisnis terletak pada kemampuan beradaptasi dengan pasar serta melakukan perubahan secara organisasi untuk memenuhi permintaan pasar. Salah satu bentuknya adalah proses pengembangan produk itu sendiri. Semakin cepat bisnis menangkap kebutuhan pasar, mengembangkannya dalam bentuk produk, serta meluncurkan ke pasar maka kemungkinan meraih keuntungan akan semakin tinggi.

Contoh paling terkenal ialah tarif super murah yang dilakukan oleh XL Axiata. Pesaing yang mengira ini hanya taktik promosi sementara, tidak segera melakukan counter. Mereka mengira promosi tersebut hanya bertahan beberapa bulan. Nyatanya, XL telah menyiapkan infrastrukturnya untuk mengantisipasi tarif murah tersebut. Ketika akhirnya pesaing mulai melakukan kampanye tandingan, XL sudah menikmati keuntungan dari peningkatan fixed client dan Average Revenue Per User (ARPU). Pada tahun 2010, ketika promo tariff murah pertama kali diluncurkan, jumlah pelanggan XL bertambah 2,6 kali lipat dari 15,5 juta (2007) menjadi 40 juta lebih (akhir 2010). Hasilnya, revenue tahun 2010 tumbuh sekitar 27% dibanding 2009. XL Axiata diperkirakan tumbuh 2-3 kali lebih tinggi dibanding rata-rata industrinya.

Strategi yang XL Axiata lakukan sesuai dengan value proposition untuk product to market excellence, yaitu meluncurkan produk inovatif ke pasar secepat mungkin. Ikujiro Nonaka menjelaskan value proposition ini dengan menyatakan, “ketika pasar berubah, teknologi berkembang, pesaing bertambah, dan produk menjadi tidak terpakai, perusahaan dan bisnis yang sukses adalah mereka yang secara konsisten menciptakan pengetahuan baru, menyebarkan ke seluruh organisasi dan secara cepat mengaplikasikannya dalam produk dan teknologi baru”.

Fokus utama value proposition product to market adalah pada product development. Tujuannya tentu saja percepatan proses pengembangan produk hingga dapat digunakan oleh pasar. Hasil akhirnya adalah produk yang andal, sesuai dengan kebutuhan serta performa yang tinggi.

Masalah yang seringkali muncul di bidang pengembangan produk ialah pendapat bahwa ide-ide terbaik ada di luar organisasi. Kenyataannya, ide dan inovasi yang terbukti paling cocok justru ada di internal organisasi itu sendiri. Ide dan inovasi di luar organisasi terkadang sangat general atau justru terlalu spesifik. Akibatnya, divisi RnD harus mengalokasikan biaya cukup besar untuk mengubah informasi yang masih kasar itu hingga siap pakai. Parahnya lagi ketika ide yang sudah menyita banyak sumberdaya itu ternyata tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan atau justru tidak bisa dimanfaatkan oleh internal.

Mc Donalds adalah salah satu organisasi yang sempat terjebak dalam paradigma ini. Pada tahun 1997, McDonalds melakukan sentralisasi RnD dimana satu produk dikembangkan oleh sekumpulan ahli gizi dan kuliner berdasarkan riset pasar dari lembaga eksternal. McD pun meluncurkan beberapa inovasi yang menarik seperti McPizza dan McLean. Sayangnya, produk-produk tersebut tidak berhasil di lapangan. Market share McD turun drastis. Perubahan tejadi ketika Jack Greenber diangkat menjadi CEO. Karyawan di lapangan diberikan kesempatan membuat usulan produk baru yang sesuai dengan wilayahnya. Tidak hanya itu, McD meluncurkan program yang memungkinkan pelanggan memesan menu sesuai keinginannya. Strategi ini sukses menciptakan produk baru yang sesuai dengan keinginan, mengurangi budget sosialisasi produk baru sekaligus meningkatkan market share hingga 40% pada tahun 1998. 

Operation Excellence

Fokus dari value proposition untuk operation excellence adalah pada menyebarkan pengetahuan operasional, know how serta best practice dari unit bisnis yang memiliki kinerja sangat baik kepada unit bisnis yang kinerjanya tidak begitu baik. Hasil akhirnya ialah peningkatan revenue melalui perbanyakan unit bisnis yang sukses serta peningkatan efisiensi proses bisnis.

Mengapa sangat penting bagi bisnis untuk menyebarkan kesuksesan dan best practice ke seluruh organisasi? Ini sebenarnya perhitungan matematika sederhana. Satu unit bisnis menghasilkan 1 milyar per bulan sedangkan 9 unit bisnis lainnya hanya menghasilkan 100 juta. Jika proses bisnis, efisiensi dan keuntungan tersebut bisa ditiru oleh unit bisnis lainnya maka potensi peningkatan revenue bisa berpuluh kali lipat.

Konsep ini lagi-lagi sederhana. Tetapi faktanya, banyak organisasi yang berpendapat bahwa masing-masing unit bisnis mereka sangat berbeda sehingga tidak bisa menggunakan satu kasus atau proses bisnis yang sukses di unit bisnis lainnya. Ini kesalahan paradigma lainnya tentang pengetahuan. Sebagai konsultan, saya dan tim banyak berhubungan dengan berbagai jenis unit kerja, baik dari satu perusahaan maupun perusahaan lainnya. Ketika kami melakukan penentuan pengetahuan penting, ternyata banyak sekali pengetahuan yang sama antara satu unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. Bahkan ketika unit bisnis tersebut berbeda.

Hal ini membuktikan bahwa ternyata bisnis yang Anda pikir unik, berbeda dan tidak standar ternyata memiliki kesamaan dengan bisnis lainnya. Itulah mengapa sangat penting bagi bisnis untuk mengalirkan dan menyebarkan pengetahuannya kepada organisasi lain. Mungkin pengetahuan tersebut tidak bisa langsung digunakan, tetapi pengetahuan dapat memunculkan ide baru melalui eureka moment atau digunakan setelah beberapa penyesuaian.

Contoh aplikasi value proposition operational excellence adalah Chevron, perusahaan yang bergerak di bidang oil dan mining. Bermula dari inisitif CEO Chevron pada saat ini, Ken Derr, yang ingin menbangun Chevron menjadi perusahaan dengan budaya best practice, sharing, serta kerjasama tim operasional dan lintas unit kerja yang kuat. Strategi dimulai dengan mengidentifikasi secara sistematis best practice dan peningkatan kinerja yang berhasil dilakukan di seluruh unit bisnis Chevron yang tersebar di puluhan negara. Derr pun membentuk 12 tim khusus yang bertugas mendokumentasikan dan memilih proses pengolahan minyak terbaik. Setelah divalidasi dan terbukti secara ilmiah, proses-proses tersebut distandardisasi dan dijadikan prosedur standar baru. Hasilnya? Hanya dari 3 project, Chevron berhasil meningkatkan revenue hingga 30 juta USD. Angka yang cukup besar mengingat hanya berasal dari menyebarkan best practice.

Final Note

Nilai tambah adalah nyawa bisnis, begitupun KM. Tetapi nilai tambah adalah definisi yang sangat subjektif. Nilai tambah menurut Anda belum tentu nilai tambah bagi pelanggan. Untuk itu, selalu mulai penentuan value proposition dari perspektif pelanggan. Apa yang mereka butuhkan, seperti apa bentuknya? Apa keunggulan bisnis Anda sehingga dapat memaksimalkan value tersebut? Apakah itu pelayanan pelanggan yang menyeluruh (Customer Intimacy), kecepatan menghadirkan produk inovatif (Product to Market Excellence) atau efisiensi kinerja (Operational Excellence)?

Apapun pilihan Anda, satu hal yang perlu diingat. Anda mungkin punya energi, sumberdaya dan waktu. Tetapi organisasi juga memiliki toleransi terhadap perubahan. So, be focus with your value proposition. Spend it wisely. Pastikan perubahan yang Anda lakukan tidak melewati batas toleransi organisasi  

Read More

Knowledge Retention dan Knowledge Strategy

Banyak organisasi yang akan menerapkan KM, seringkali bingung seperti apa strategi yang tepat untuk digunakan. Saya juga sebagai konsultan kadang sulit menjelaskan dalam bentuk yang mudah seperti apa KM yang cocok bagi sebuah organisasi. Yang saya lakukan biasanya ketika pertama kali mengerjakan implementasi KM di suatu organisasi adalah melakukan assessment atau penilaian awal kesiapan organisasi tersebut terhadap KM. Berdasarkan hasil assessment tersebut, saya dan tim bisa mengerti akan dibawa kemana bentuk KM di organisasi tersebut serta strategi pencapaiannya.

Beberapa waktu yang lalu saya menemukan salah satu artikel menarik tentang KM Strategy yang dihubungkan dengan Knowledge Retention (credits and thanks to Nick Milton). Semoga guide dan matriks ini dapat membantu untuk mengetahui strategi KM yang paling cocok bagi organisasi.

Secara singkat, kondisi organisasi dilihat dari waktu yang tersedia vs. waktu yang dibutuhkan untuk transfer pengetahuan. Strategi implementasi KM kemudian disesuaikan dengan keadaan awal organisasi.

Lebih jelasnya, berikut kondisi tersebut digambarkan dalam bentuk matriks:

Plenty of time available, short time needed to transfer knowledge (Waktu banyak tersedia, membutuhkan sedikit waktu untuk transfer pengetahuan)

Kuadran ini adalah keadaan yang paling ideal. Tetapi jangan terlena. Banyak organisasi yang dalam kuadran ini tetapi belum memiliki kesadaran untuk memulai KM. Ketika kesadaran atau kebutuhan KM mulai muncul, organisasi ternyata sudah berpindah ke kuadran lainnya yang akhirnya mensia-siakan potensi awal.

Bagi organisasi dalam kuadran ini, sebaiknya mengiplementasikan KM secara menyeluruh sehingga pengetahuan dapat disebarkan dalam organisasi serta diubah dalam bentuk dokumen atau guidance. Anda juga dapat mengurangi kemungkinan pengetahuan tersimpan hanya dalam kepala karyawan untuk kemudian hilang ditelan waktu (resign, rotasi jabatan, pensiun, dsb)

Plenty of time available, lots of time needed to transfer knowledge (Waktu banyak tersedia, butuh banyak waktu untuk transfer pengetahuan)

Waktu yang banyak menjadi sebanding dengan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan transfer knowledge. Keadaan ini walaupun tidak sebaik kuadran sebelumnya, tetap merupakan keadaan yang ideal bagi KM. Dengan banyaknya waktu yang tersedia, perhatian (attention) yang merupakan syarat dasar bagi seluruh inisiatif dapat didapatkan dengan cukup mudah. Walau pada banyak kasus, banyaknya waktu dibutuhkan untuk transfer knowledge, juga dapat berarti lingkungan organisasi terlalu formal dan birokratis.

Bagi kuadran ini, strategi KM yang disarankan ialah memperbanyak media dan saluran untuk transfer pengetahuan. Pendekatan yang digunakan dapat mengacu pada maksimalisasi proses transfer pengetahuan melalui Knowledge Use, Knowledge Sharing, Knowledge Capture dan Knowledge Combination. Penggunaan media yang membantu proses transfer seperti KM Portal atau Online Community juga bisa menjadi pilihan

Short time available, short time needed to transfer knowledge (Waktu sedikit tersedia, butuh sedikit waktu untuk transfer pengetahuan)

Keadaan ini tidak terlalu buruk, asalkan Anda memulai inisiatif KM sekarang. Jangan menunggu hingga waktu untuk transfer knowledge menjadi bertambah karena bisnis semakin kompleks. Sisi positifnya, waktu yang sedikit seringkali sebagai dampak dari bisnis yang berjalan dengan baik. Waktu yang sedikit akan menjadi masalah ketika inisiatif KM baru diperkenalkan. Karyawan akan memilih dan menilai apakah KM cukup pantas mendapatkan perhatian yang cukup dalam pekerjaannya.

Untuk itu, ketika pertama kali memulai inisiatif KM, pastikan karyawan mengetahui dengan jelas manfaat KM bagi pekerjaannya. KM bukanlah sebuah inisiatif yang menambahkan pekerjaan tetapi justru membantu karyawan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif melalui pengurangan reinventing the wheel dan knowledge lost.

Waktu yang sedikit juga membuat Anda harus berfokus pada aktivitas KM yang benar-benar memberikan dampak langsung kepada kebutuhan karyawan. Prioritaskan pada metode dan tools KM yang sudah teruji serta bekerja paling baik. Pilihan strategi lainnya ialah dengan mengimplementasikan KM dalam bentuk pilot project. Ketika best practice dan lesson learnt sudah didapat, Anda dapat memperluas ruang lingkup implementasi ke bagian organisasi lainnya.

Short time available, lots of time needed to transfer knowledge (Waktu sedikit tersedia, butuh banyak waktu untuk transfer pengetahuan)

Well, not much to say. This is an emergency situation. Anda dalam skenario terburuk. Waktu yang sedikit berarti mengurangi fokus, sedangkan waktu yang dibutuhkan untuk transfer pengetahuan membuat KM menjadi semakin tidak menarik. Pada kuadran ini Anda berjuang agar pengetahuan penting organisasi tidak hilang.

Fokus strategi yang dapat dilakukan pada kuadran ini ialah pada Knowledge Capture melalui interview dan debrief. Bahkan pengetahuan yang harus di capture juga harus diprioritaskan tergantung kepada urgensi (Urgency), tingkat kepentingan (Importance), serta dampak bagi bisnis (Impact). Knowledge Transfer dan Knowledge Combination harus menunggu. Anda tidak mungkin melakukan sharing atau menciptakan inovasi ketika pengetahuan yang sudah ada masih tersimpan dalam kepala karyawan atau karyawan tersebut akan meninggalkan jabatannya.           

Final note, kapanpun Anda akan memulai inisiatif KM, usahakan agar organisasi tidak dalam kondisi di kuardan atas – kiri (Short time available, lots of time needed to transfer knowledge)

Any comments?

Read More

Organisasi KM : Bintang Laut atau Laba-laba?

Anda tahu apa yang menarik dari bintang laut? Fakta pertama ialah, banyak orang yang menganggap bintang laut sebagai sebuah binatang lucu dan menggemaskan. Sayangnya, bintang laut tidak semanis penampakannya, setidaknya bagi zoentexhalae, yaitu mikro organisme yang bertanggung jawab terhadap kehidupan di terumbu karang. Jika di suatu perairan banyak ditemukan bintang laut, khususnya dari species Linckia, maka bisa dipastikan kehidupan terumbu karang di daerah tersebut sudah terancam. Yup, bintang laut sebenarnya adalah hama bagi terumbu karang.

Tapi bukan fakta hama yang menarik dari sebuah bintang laut tetapi kemampuan regenerasi dan pikiran kolektifnya. Tidak seperti binatang lainnya, bintang laut dapat bertahan hidup walau sebagian besar tubuhnya sudah hilang. Kita tahu bahwa sebagian besar bintang laut memiliki 5 kaki yang membentuk seperti bintang. Yang tidak banyak orang tahu adalah, jika salah satu kaki tersebut putus, maka bagian kaki yang putus akan menumbuhkan kaki baru. Begitupun dengan bagian kaki yang terlepas akan berkembang menjadi bintang laut baru.

Mudahnya, Anda pernah lihat film-film alien yang tiap tubuhnya terpotong justru membentuk alien baru? Ya, bintang laut adalah alien dalam bentuk nyata. Faktanya, bintang laut tidak memiliki sistem kepala yang terpusat. Tiap bagian bergerak atas keinginan kolektif sehingga ketika satu bagian terputus, bagian tersebut akan membentuk pikiran kolektif lain untuk bertahan hidup.

Sekarang, kita beralih ke laba-laba, binatang yang mungkin menakutkan bagi beberapa orang. Laba-laba, sama seperti bintang laut yang memiliki kaki. Bedanya ketika laba-laba digerakkan oleh satu kepala, bukan pikiran kolektif. Ketika kepala tersebut hilang atau salah satu kakinya putus, laba-laba akan kehilangan kemampuan bertahan hidupnya. Laba-laba tidak bisa hidup dari sisa kepalanya atau sisa kakinya.

Kemampuan bertahan hidup dan regenerasi. Itulah perbedaan utama antara bintang laut dan laba-laba. Yang menarik ialah, bintang laut dan laba-laba tidak hanya kita temui di alam saja, tetapi juga dalam bisnis dan organisasi pada umumnya. Laba-laba adalah bentuk organisasi yang sering kali kita lihat, yaitu sentralisasi. Sebagian besar organisasi pasti memiliki kepala yang bertugas mengatur dan mengambil keputusan. Bentuknya bisa individu seperti Owner atau CEO atau grup seperti Senior Management atau Divisi.  

Bintang laut di organisasi adalah yang kita kenal sebagai desentralisasi. Keputusan dan kebijakan tidak lagi dipusatkan di kepala tetapi terletak pada individu atau grup yang biasanya ada di level operasional. Dalam bentuk yang paling ekstrim, organisasi yang terdesentralisasi tidak memiliki pemimpin. Tidak ada yang mengatur dan tidak ada yang diperintah. Semua anggotanya berjalan hanya dengan kesamaan visi dan minat. Contoh paling mudah menggambarkan desentralisasi yang paling ekstrim adalah internet. Jika saya tanya siapa yang menjadi CEO atau Kepala Divisi Internet maka jawabannya tentu tidak ada. Tetapi apakah internet tidak berjalan dan menghasilkan sesuatu? Anda tentu tahu jawabannya. Internet bukan saja memberikan banyak kemudahan tetapi juga merevolusi industri dunia. Tetapi jika ditanya siapa yang bisa mengendalikan dan memiliki internet, maka Anda akan pusing tujuh keliling menjawabnya.

Fakta ini yang disampaikan oleh Ori Brafman dan Rod  A. Beckstrom dalam bukunya, Starfish and The Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organization. Kita sudah terbiasa dengan organisasi yang terpusat sehingga lupa bahwa ada bentuk desentralisasi yang sebenarnya menyimpan potensi luar biasa. Desentralisasi, memiliki keunggulan terbesar dibanding sentralisasi khususnya dalam bertahan hidup. Jika Anda ingin menjatuhkan sebuah negara yang tentu saja menganut paham sentralisasi, maka seranglah ibukotanya, tangkap presidennya dan pastikan kepala-kepala lainnya tidak berfungsi.

Tetapi apa yang Anda lakukan untuk menjatuhkan organisasi desentralisasi? Satu kepala bisa dihilangkan, ibukota dapat ditaklukkan tetapi akan segera muncul kepala dan ibukota lainnya. Konsep ini yang juga secara cerdik digunakan oleh pejuang kemerdekaan Indonesia. Soekarno-Hatta bisa saja dipenjara tetapi selalu ada Jendral Soedirman dan pejuang lainnya yang akan terus bergerak di belantara sembari menciptakan kepala-kepala baru. Tentu saja kita tahu pada akhirnya penjajah terusir karena fokusnya hanya pada menyerang ibukota dan kepala. Penjajah kalah karena mereka berpikir perjuangan Indonesia adalah laba-laba yang bentuk sebenarnya adalah sebuah bintang laut.  

Perbedaan sentralisasi (laba-laba) dan desentralisasi (bintang laut) sebenarnya sangat sederhana, yaitu pada bagaimana cara keputusan diambil dan dilaksanakan. Sentralisasi berfokus pada mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya dari lapangan dan level operasional, diberikan ke pusat untuk kemudian dianalisis oleh pengambil kebijakan dan kemudian dijalankan kembali oleh level operasional. Desentralisasi mengubah paradigma tersebut. Informasi yang berasal dari level operasional tidak lagi dikirim ke pusat untuk diubah jadi kebijakan tetapi langsung diputuskan di level operasional untuk kemudian dieksekusi sesuai kebutuhan.

Sebagai sebuah inisiatif, KM tentu perlu organisasi. Bentuk organisasi merupakan salah satu faktor yang menentukan umur dan perkembangan inisiatif KM Anda. Mengacu pada ilustrasi laba-laba dan bintang laut tersebut, pilihannya sudah jelas. KM harus menjadi bintang laut yang dapat bertahan hidup walaupun sebagian besar tubuh (aktivitas dan anggota) nya sudah hilang.

Terlepas dari sebuah inisiatif yang bersifat social, KM dalam bisnis memerlukan pihak-pihak yang berperan dalam kesuksesannya. Harus ada yang bertanggung jawab, kewajiban serta hak bagi pelakunya. Konsep yang banyak digunakan oleh perusahaan dunia yang sukses menerapkan KM ialah dengan membentuk task force atau bagian khusus dengan seperangkat jabatan seperti Chief Knowledge Officer, Knowledge Repository, Knowledge Intermediate, Knowledge Librarian, Core Member, dan sebagainya.

Konsep ini bukan saja sudah digunakan, tetapi juga terbukti berhasil. SAS Institute, IBM Academy Initiative, BP KM Initiative, Oracle Academy Initiative, McKinsey Consulting, UNDP dan sederet organisasi lainnya secara khusus memiliki jabatan dan organisasi KM yang rapi serta jelas. Konsep organisasi yang menunjukkan peranan dan tanggung jawab sangat penting bagi perusahaan untuk mengontrol inisiatif KM agar memberikan manfaat yang sesungguhnya.

Sayangnya, konsep organisasi KM ini kerap salah dimengerti oleh KMers yang memulai inisiatif KM. Organisasi KM diartikan perlunya sebuah unit khusus, divisi tertentu yang kebanyakan ada di pusat dimana ada perwakilan dari cabang-cabang atau unit bisnis yang menjalankan KM di level operasional. Meniru bentuk organisasi pada umumnya, keputusan dan kebijakan KM kebanyakan diputuskan di pusat sebagai komando inti. Begitupun dengan metode dan prosedur yang dirancang secara baku dan terlalu jelas aturannya. Bentuk ekstrimnya adalah pengetahuan yang harus disetujui dulu sebelum disharing ke seluruh organisasi.

Alasan utama mengapa KM harus menjadi bintang laut dan bukan laba-laba, adalah nature dari bisnis itu sendiri. Sama seperti sebuah negara, pergantian kekuasaan adalah hal yang pasti dalam organisasi. Entah itu berupa rolling manajer, pensiun, resign, promosi, atau bahkan dalam bentuk ekstrim pembelian oleh korporasi lainnya. Apa yang terjadi jika KM dipusatkan di satu divisi? Ketika manajemen berganti atau prioritas bisnis berubah, inisiatif KM dapat dengan cepat mati. Cukup ganti kepala atau PICnya, bubarkan tim, hentikan aktivitas nya dan KM Anda akan hilang ditelan waktu.

Keadaan yang berbeda ketika KM menjadi desentralisasi. Kekuatan organisasi yang menganut desentralisasi ialah pada kemampuan regenerasinya. Ketika satu bagian diserang (baca: diganti PIC atau dihentikan kegiatannya), bagian lain yang sudah merasakan manfaatnya akan tetap muncul lagi. Ini yang terjadi di salah satu perusahaan multinasional ketika pergantian pemilik terjadi. Aktivitas CoP yang dianggap tidak terlalu penting berusaha dimatikan dengan menghilangkan budget dari perusahaan. Apakah CoP tersebut mati? Ini yang menarik dari desentralisasi. Upaya memutus kepala dan sumber dana CoP tidak berhasil. Justru sebaliknya, beberapa pihak yang sudah merasakan manfaan CoP kemudian membuat forum baru tanpa menggunakan fasilitas kantor. Mereka menggunakan waktu istirahat dan kantin di sekitar kantor sebagai base camp yang baru. “Serangan” pada organisasi desentralisasi justru akan meningkatkan kemampuan bertahan hidup inisiatif tersebut.

Menciptakan “bintang laut” bagi KM

Syarat utama sebuah organisasi yang memiliki sifat seperti bintang laut adalah kesamaan tujuan. Dalam sistem organisasi sentralisasi, anggotanya digerakkan oleh keputusan dan perintah dari kepala, dalam hal ini pusat kendali. Prinsip yang jauh berbeda terjadi dalam organisasi yang terdesentralisasi. Keputusan yang diambil dilakukan atas keinginan dan kesadaran masing-masing individu. Untuk memastikan tindakan yang diambil tidak keluar jalur maka tiap-tiap individu memiliki pemahaman dan kesadaran yang kuat atas tujuan. Semua orang yang terlibat harus memiliki semangat dan visi yang sama untuk terus belajar dan menciptakan inovasi.

Intinya, kesuksesan dari organisasi desentralisasi terletak dari seberapa besar kesamaan tujuan yang dimiliki oleh anggotanya. Aspek ini yang kemudian menjadi kunci sukses menciptakan organisasi KM dengan karakteristik seperti bintang laut.

Berikut beberapa tips yang dapat digunakan dalam menciptakan KM seperti bintang laut:

1. Memulai dengan tujuan yang jelas

Organisasi KM dibangun dan dimulai dari menyebarkan ide tentang KM dan manfaatnya bagi personal. Kampanye harus dimulai dari memberikan pemahaman tentang apa itu KM dan membangun kesadaran akan manfaatnya bagi anggota. Tujuan yang baik bukanlah tujuan yang muluk-muluk atau terlalu luas seperti “meningkatkan kompetensi, meningkatkan profit perusahaan” dan sebagainya saja. Ingat bahwa tujuan tersebut haruslah memberikan keuntungan yang jelas bagi calon anggota atau karyawan. Fokuslah pada pemenuhan What’s In It For Me atau manfaat bagi anggota yang terlibat.

Komunikasi tujuan juga menjadi krusial. Banyak organisasi dan perusahaan yang sukses menyusun tujuan yang dapat diterima oleh anggota tetapi justru gagal mengkomunikasikan tujuan tersebut. Proses komunikasi ini sebenarnya adalah pekerjaan utama dari fungsi kepala jika Anda memutuskan organisasi belum cukup dewasa untuk melaksanakan inisiatif secara bertanggung jawab. Proses komunikasi dapat dipercepat dengan menggunakan individu yang mempunyai peranan penting seperti key player, senior management ataupun individu dengan kemampuan sosialisasi yang baik.

2. Tim daripada Divisi

Divisi tertentu yang mengatur KM adalah kesalahan terbesar. Ini sama saja Anda menciptakan kepala bagi bintang laut. Jika Divisi yang bersangkutan tidak berjalan maka inisiatif KM pun akan mati. Struktur organisasi harus didesain agar fungsi kepala tidak terlalu besar untuk mengantisipasi beberapa pihak merasa terlalu diatur. Anda dapat menggunakan salah satu divisi sebagai admin atau pengatur kegiatan KM tetapi kekuatan dan kebijakan terbesar dalam menjalankan kegiatan KM haruslah terletak pada level operasional yang lebih menyebar. Kebijakan ini seringkali sulit dilaksanakan khususnya bagi organisasi yang masih tradisional ataupun SDMnya masih belum siap.

Tips yang dapat Anda gunakan ialah dengan memegang fungsi pengawasan dan administrasi hasil akhir di pusat sedangkan fungsi pengawasan dan pelaksanaan aktivitas dilakukan di tim-tim kecil di level operasional. Contohnya ialah yang dilakukan oleh salah satu klien kami yang menyerahkan kebijakan pelaksanaan CoP dan Knowledge Sharing di cabang-cabang dimana Divisi Learning Pusat hanya bertugas sebagai pengatur dan pusat informasi bagi pelaksana di lapangan.

Jika Anda baru memulai KM, pilihan untuk sentralisasi dapat diperbolehkan. Hal ini untuk memastikan proses komunikasi tujuan dapat terarah serta aktivitas KM tidak berjalan diluar kendali. Pilihan yang disarankan adalah untuk membuat task force atau gugus kerja yang sifatnya sementara. Ketika tujuan dan aktivitas KM sudah berjalan, maka gugus kerja dengan kekuatan pengendalian ini sebaiknya dibubarkan atau berubah fungsi menjadi administrator dan help desk

3. Kebebasan modifikasi metode dan tools.

Modifikasi dan personalisasi adalah cara paling cepat untuk meningkatkan keterlibatan anggota. Kebebasan tersebut membuat anggota dan pengguna KM merasa memiliki aktivitas KM (sense of ownership). Aplikasinya adalah dengan tools dan media yang memungkinkan anggota atau karyawan menyesuikan dengan kebutuhan di lapangan. CoP contohnya. Anda hanya perlu menetapkan panduan membuat CoP seperti Identitas CoP (knowledge focus, kriteria sukses, aturan main dan values), komponen pendukungnya (Core Member, Sponsor, Champion) serta tips trick yang dapat digunakan. Tetapi, bentuk interaksi CoP yang terjadi, waktu pelaksanaan dan tempatnya dibebaskan tergantung kebutuhan anggota CoP tersebut.

Tips lainnya adalah mengintegrasikan aktivitas KM dengan proses kerja sehari-hari. Tujuannya ialah agar KM tidak menjadi pekerjaan baru yang harus dilakukan tetapi menjadi kebiasaan yang menyatu dengan pekerjaan.

4. KM Agents

Pendekatan lain yang bisa digunakan adalah dengan membuat KM Agents. Singkatnya, KM Agents adalah individu-individu yang membantu Anda dalam mengenalkan KM. Mereka adalah evangelist dan tangan kanan di level operasional. Pembahasan secara jelas tentang KM Agents dan bagaimana memilih individu yang sesuai ada dalam artikel berikut.

Kini, pilihan bentuk organisasi terserah kepada Anda. Apakah menjadi laba-laba yang rentan terhadap kematian atau menjadi bintang laut yang dapat bertahan walau sebagian besar tubuhnya sudah hilang?

Any comments are most welcome

Read More

Imbalan Uang dalam Inisiatif KM : Baik atau Buruk ?

Malam itu anda duduk di meja makan keluarga bersama Ayah dan Ibu, serta Kakak dan Adik yang sudah lama tidak bertemu. Tiga tahun lamanya anda berkarier di Jakarta dan setelah sekian lama, semua keluarga bisa berkumpul di rumah tempat anda dibesarkan selama puluhan tahun. Makan malam itu adalah ayam bumbu nanas, salah satu resep andalan Ibu. Tidak lupa sayur bening dan gorengan tempe yang selalu dirindukan. Belum lagi ikan bakar yang masih segar dari pasar di dekat rumah. Sebagai penutup, ada es cendol buatan tetangga yang anda tahu terkenal sangat nikmat. Ibu anda mempersiapkan itu semua demi anak-anaknya yang pulang di liburan panjangnya.

Anda, yang sudah kekenyangan menyantap hidangan rumah itu, tanpa bermaksud buruk, kemudian berkata. “Ibu, terima kasih ya atas makanannya. Berapa aku harus bayar untuk semua makanan ini ? Apakah 300 ribu cukup ? Oh, maaf. Kalau dibandingkan dengan harga makanan di Jakarta seharusnya aku memberi Ibu 400 ribu untuk semua ini. Ini benar-benar makanan terenak yang pernah aku makan selama di Jakarta”.

Semua terdiam. Adegan selanjutnya ialah bencana. Adik anda melotot tajam. Ibu langsung kebelakang sambil menangis sedangkan kakak anda marah sambil mengumpat dan menyebut anda tidak tahu diri, kurang ajar, sombong dan cacian lainnya. Malam reuni keluarga itu pun berubah menjadi pertengkaran sengit.

Apa yang salah dari cerita diatas ? Atau saya perjelas, apa yang salah dari kata-kata anda ? Bukankah anda berniat baik untuk membalas budi Ibu yang sudah memberikan hidangan terbaik ? Jangan salah, anda adalah anak tahu diri yang selalu ingat pada kebaikan dan jasa orang tua. Anda tidak mungkin membalas kebaikan Ibu dengan membelikannya makanan atau membuatkannya masakan yang sama (karena anda memang tidak jago memasak). Di sisi lain, anda adalah seorang professional yang sukses di Jakarta dengan gaji yang jauh lebih dari cukup, lalu apa yang salah dengan membalas itu dengan uang ?

Pertama saya ingin meluruskan, apa yang anda lakukan adalah salah. That’s clearly not a best way to express your gratitude toward mother :). Pertanyaannya adalah, mengapa Ibu anda marah ? Untuk menjawabnya, mari kita ubah sedikit akhir dari cerita ini.

Anda, yang sudah kekenyangan menyantap hidangan rumah itu kemudian berkata, “Ibu, terima kasih atas makan malamnya ya. Ini benar-benar makanan yang paling enak, bahkan dibandingkan dengan semua yang pernah aku makan sebelumnya”. Dan anda berhenti disitu. Tidak mengatakan apa-apa lagi, hanya tersenyum tulus. Apa reaksi Ibu anda ? Saya jamin, pastilah beliau akan tersipu malu dan bahagia karena anaknya menghargai masakan yang sudah disiapkan dari pagi. Seluruh lelah dan waktu yang digunakan seakan tidak terasa lagi. Makan malam itu pun berakhir bahagia.

Apa yang menarik dari kedua ending tersebut ? Jika kita melihat dari persepektif biaya, maka tindakan yang dilakukan Ibu adalah aneh. Dia sudah bekerja, memasak dan membeli bahan dengan uangnya sendiri untuk kemudian diberikan secara gratis. Anehnya, ketika anda sebagai anak yang tahu diri menawarkan sejumlah uang untuk mengganti usaha yang sudah dilakukan oleh Ibu, justru seluruh keluarga menuding anda tidak tahu diri. Ini aneh. Bukankah justru tidak tahu diri itu adalah ketika anda makan di restoran dan pergi tanpa bayar ? Jika anda membayar makanan yang anda makan kepada orang lain, mengapa tidak melakukan hal yang sama dengan Ibu anda, orang yang paling anda hormati ?

Saya tahu anda pasti menjawab “Karena beliau adalah Ibu, bukan orang lain” Dan benar, itulah kata kunci yang akan memulai artikel tentang mengapa uang, pada beberapa kasus, justru menghambat usaha anda mengenalkan KM di organisasi.

Norma Sosial vs Norma Pasar

Kita hidup di dunia yang unik dengan dua jenis norma yang berbeda dan bertentangan. Dan Ariely dalam bukunya Predictably Irrational, menyebutkan bahwa kita hidup di dua dunia yang berbeda, satu dunia mendasarkan tindakan pada norma sosial (social norms) dan dunia lainnya menggunakan norma pasar (market norms).

Di satu sisi, kita hidup di dunia yang selalu memperhitungkan semua hal. Mulai dari baju yang kita pakai, makanan yang dimakan, bahkan fasilitas untuk menggunakan WC umum. Dunia tersebut adalah dunia dengan norma pasar. Tempat dimana seluruh aktivitas dan bantuan yang kita dapatkan dari orang lain diperhitungkan dalam bentuk mata uang. Beberapa orang menggambarkan norma pasar ini dalam kalimat, there is no such things called free lunch. Tidak ada makan siang yang gratis. Di dunia ini, kita tidak hanya harus membayar atas jasa yang diberikan orang lain tetapi juga mengharapkan bayaran atas bantuan yang kita berikan.

Di lain pihak, kita juga hidup di dunia yang berdasarkan norma social. Dunia yang didasarkan pada kebaikan, tolong menolong, persahabatan, hubungan orang tua-anak dan sebagainya. Mudahnya ini adalah ketika anda meminta bantuan untuk memindahkan sofa, menahan pintu untuk orang dibelakang, menyebrangkan nenek tua, atau menyumbang bagi pembangunan masjid. Tidak hanya itu, norma social bisa juga berupa pengakuan dari orang lain, kebebasan untuk berekspresi dan kebutuhan untuk aktualisasi diri. Tiga bentuk terakhir ini yang akan banyak berhubungan dengan inti dari artikel ini. Norma social adalah keadaan alami kita. Bagian dari kebutuhan kita akan kehidupan social dan komunitas. Sesuatu yang kita lakukan bukan karena uang tetapi murni atas keinginan pribadi.

Kedua norma tersebut, dalam kehidupan sehari-hari terkadang sulit dilihat dan dibedakan. Perbedaannya juga sangat tergantung kepada kehidupan social dan kebiasaan yang berlaku. Panti jompo misalnya. Di negara barat seperti Amerika, memasukkan orang tua ke panti jompo adalah tindakan yang biasa dan dianggap benar. Hal ini karena mereka memandang bahwa orang tua akan lebih senang mengobrol dengan orang tua lainnya dimana mereka bisa menikmati masa tuanya dengan nyaman. Tetapi jika hal yang sama dilakukan di negara ini, pastilah kita dianggap sebagai anak durhaka. Bahkan sebisa mungkin orang tua tinggal dengan anaknya sebagai balas budi. Ibu saya, bahkan hingga saat ini terus meminta nenek kami untuk tinggal di Jakarta daripada di rumah beliau di desa.

Fenomena menarik lainnya dari norma social dan norma pasar adalah bagaimana kedua norma tersebut bereaksi terhadap penghargaan, dalam hal ini uang. Di norma pasar, dimana semua dihubungkan dengan nilai uang, memberikan sesuatu, atau sebaliknya menerima sesuatu dan tidak memberikan balasan dalam bentuk imbalan (uang), adalah sebuah kejahatan. Tetapi, jika kita menggunakan norma social, maka membayar atau mengganti bantuan dari orang lain dengan uang justru adalah sebuah kejahatan (dalam hal ini diartikan sebagai tindakan tidak terpuji).

Cerita makan malam diatas adalah contoh mudahnya. Reaksi Ibu anda yang menangis ketika anda menawarkan uang adalah wajar karena makan malam tersebut disiapkan oleh Ibu yang mencintai dan rindu pada anaknya. Masakan Ibu adalah bentuk cinta pada anda. Seperti yang sudah kita bahas, cinta adalah norma social. Akan tetapi, kejadian yang berbeda jika Ibu anda adalah orang lain. Sebutlah, seorang wanita yang memiliki rumah makan bergaya rumahan yang banyak di Jakarta. Seseorang yang tidak pernah anda kenal sebelumnya. Apa yang terjadi ketika anda makan dan pergi begitu saja tanpa membayar, hanya mengucapkan terima kasih yang tulus ?

Poin yang ingin saya tekankan ialah seluruh tindakan atau inisiatif yang didasari atas norma social akan dianggap berharga jika anda tidak memberikan uang atau imbalan. Sebaliknya, jika anda memutuskan untuk menghargai tindakan tersebut dengan uang maka pihak lain akan menganggap  tindakan tersebut sebagai tidak sopan. Lain halnya jika tindakan tersebut dilihat dari sudut pandang norma pasar. Jika anda tidak memberikan imbalan (uang) maka anda dianggap sebagai tidak tahu diri.

Ok, enough with “short” briefing. Penjelasan tentang norma social dan norma pasar tersebut sangat erat kaitannya dengan inisiatif KM di organisasi. Sebagai sebuah inisiatif, KM pada awalnya dimulai dengan pendekatan norma pasar. Semua diperhitungkan dan dinilai. Dokumen dibuat dan dicatat. Kesuksesan KM dilihat dari banyaknya akses ke dokumen di KM Portal. Penghargaan diberikan pada individu yang paling banyak memberikan kontribusi dan tentu saja, penghargaan tersebut seringkali berupa uang.

Bahkan hingga saat ini, beberapa perusahaan yang menjadi klien kami masih menggunakan pendekatan ini. Salah satu klien kami membuat apa yang disebut sebagai K-Point atau Knowledge Point, dimana seseorang akan diberikan nilai atau poin tertentu atas kontribusinya dalam inisiatif KM. Nilai poin bisa berbeda-beda tergantung tingkat kontribusinya. Misalnya sebagai pembicara maka poinnya 10, jika menjadi penulis newsletter atau dokumen pengetahuan nilainya 7 dan seterusnya. Poin-poin ini kemudian bisa dikumpulkan dan pada akhir tahun dapat ditukarkan menjadi hadiah atau imbalan. Bentuknya dibuat bermacam macam agar menarik seperti voucher, liburan atau bonus tahunan tambahan.

Tetapi, pada kenyataannya, usaha untuk memberikan uang dan imbalan ini justru tidak selalu berhasil. Kami menemukan bahwa ketika uang dijadikan sebagai imbalan atas partisipasi, karyawan justru berpendapat bahwa imbalan yang diterima tidak sesuai dengan tindakan atau partisipasi yang diberikan.

Fenomena ini sebenarnya bisa dijelaskan dengan norma social dan norma pasar yang kita bahas sebelumnya. Menurut Dan Ariely, ketika sebuah tindakan dilihat dari norma pasar maka tindakan tersebut cenderung untuk dihubungkan dengan berapa seharusnya tindakan tersebut dibalas (dalam bentuk uang). Ini menyebabkan karyawan menganggap apa yang mereka kerjakan dengan memberikan kontribusi haruslah dibayar dengan nilai yang sesuai. Tentu saja karena nilai imbalan dari perusahaan tidak terlalu besar, karyawan pada akhirnya menjadi malas mengikuti kegiatan KM.

Ini mengapa salah satu praktisi KM dunia, David Gurteen dalam workshop Knowledge Café nya selalu menekankan bahwa penggunaan uang sebagai imbalan dalam mengenalkan KM adalah kesalahan fatal. Uang, bahkan dalam nilai paling kecil, dapat mengubah sebuah tindakan yang awalnya dianggap sebagai bentuk norma social, menjadi norma pasar. Ketika tindakan tersebut dianggap norma pasar, maka yang terjadi setelahnya adalah kita mulai menghitung dan membandingkan harga yang seharusnya kita dapatkan atas tindakan tersebut.

Lalu apa solusi yang bisa kita lakukan ? Jawabannya tentu saja mengenalkan KM sebagai inisiatif yang mengacu kepada norma social. Dasar pemikiran tersebut adalah salah satu dari sekian banyak alasan terbentuknya apa yang disebut sebagai KM Social atau KM 2.0. Inisiatif KM tidak lagi dipandang sebagai sebuah aktivitas yang bertujuan untuk memperlakukan pengetahuan sebagai sebuah bentuk yang bisa dihitung atau dinilai menggunakan angka. Pengetahuan di KM Social dipandang sebagai sebuah pengetahuan yang ada di kepala manusia (tacit knowledge) dan bukan sebagai dokumen atau sistem saja (explicit knowledge).

KM Social mendasarkan pendekatannya pada pentingnya peranan manusia dan bagaimana manusia sebagai pemilik pengetahuan mengalirkan pengetahuan tersebut. Ketika cara pandang ini berubah, maka dampaknya ialah pendekatan yang digunakan juga berubah. Uang dan nilai berganti menjadi pengakuan dan kebanggaan. Membuat sistem dan prosedur berubah menjadi membangun lingkungan dan budaya belajar.

Tentu saja, dalam level yang lebih rendah seperti aktivitas kampanye KM juga akan berubah. Karyawan yang menjadi pembicara dalam sesi CoP dipublikasikan di seluruh organisasi dan mendapatkan pengakuan atas kompetensinya. Kepala Divisi memberikan pujian khusus bagi karyawan yang paling produktif membuat dokumen pengetahuan dalam periode tertentu. Bentuk lainnya berupa pemberian title informal atas kontribusi di KM oleh CEO.

Salah satu bentuk penghargaan yang menarik untuk ditiru adalah cara Frank Leistner, Chief Knowledge Officer SAS Institute yang menggunakan badge atau lencana sebagai apresiasi ketika seseorang atau tim berkontribusi dengan kriteria tertentu dalam inisiatif KM. Penggunaan badge ini memberikan individu atau tim kepuasan dalam bentuk fisik dan bukti atas kontribusinya, tanpa menghubungkannya dengan norma pasar. Badge dibuat sangat ekslusif sehingga untuk mendapatkannya, kontribusi yang diberikan haruslah sangat berarti. Yang paling penting, pemberian badge juga didukung dengan aktivitas lain untuk menciptakan efek berharga dan terhormat bagi yang mendapatkannya.

Khusus untuk pemberian badge ini, sebenarnya banyak organisasi yang juga mencoba menirunya. Bahkan mengubahnya menjadi bentuk yang lebih menarik seperti perlombaan atau awards. Tetapi pada kenyataannya, banyak juga yang gagal. Menurut saya, kesalahannya bukanlah pada metode atau badge yang diberikan, tetapi pada bagaimana menciptakan bentuk penghargaan yang sesuai dengan motivasi atau keinginan calon penerima badge tersebut. Saya akan membahas aspek motivasi ini dalam tulisan lainnya.

Sebagai penutup, apa yang bisa kita simpulkan dari norma pasar dan norma social ini ? Menurut saya, kegagalan dari sebuah ide atau inisiatif, yang dalam hal ini adalah penggunaan uang sebagai imbalan, bukanlah terletak pada cara yang digunakan, tetapi lebih kepada bagaimana cara kita dan orang lain yang kita tuju memandang ide atau inisiatif tersebut. Seperti yang kita sama-sama lihat, tujuannya bukanlah memberikan uang, tetapi bagaimana menempatkan imbalan tersebut dalam bentuk yang sesuai.

Pelajaran lainnya tentu saja tentang bagaimana kita memandang, mengenalkan dan mesukseskan KM di organisasi. Ketika anda berhasil mengenalkan KM sebagai sebuah inisiatif yang mengikuti norma social, maka karyawan akan berfokus pada pencapaian individu berupa kepuasan pribadi, dan bukan uang. Dengan pendekatan ini keuntungan yang didapatkan selain menurunnya dana kampanye inisiatif KM, adalah timbulnya tingkat loyalitas yang tinggi dari karyawan. Sama seperti Ibu anda yang diceritakan di awal. Bahkan tanpa diminta pun beliau akan menyajikan makanan terbaik, bahkan tanpa imbalan uang sekalipun. Karena bagi beliau, kegembiraan anaknya yang sudah lama tidak pulang adalah harga yang tidak ternilai.      

Read More