Menjual Knowledge Management tanpa Knowledge Management

Beberapa dari Anda mungkin tergelitik dengan judul artikel ini. Bagaimana mungkin menjual Knowledge Management tanpa Knowledge Management? Jawabannya bermula dari diskusi saya dan beberapa rekan KMers di salah satu mall di bundaran Sudirman.

"Istilah Knowledge Management sebaiknya dihilangkan saja kalau kita mau Knowledge Management dikenal dan di support oleh perusahaan". Kira-kira seperti itu pendapat rekan di tengah diskusi kami. "Alasannya karena Knowledge Management (KM) itu sendiri sangat tidak jelas. Internal organisasi cenderung bingung tentang istilah itu. Apa itu knowledge saja masih bingung, pengetahuan seperti apa? Kalau dari pengetahuan saja sudah bingung, bagaimana mau mengelolanya?" lanjutnya rekan saya.

Harus diakui, pendapat rekan KMers itu benar juga. Bahkan saya pun kadang sering sulit menjelaskan apa itu Knowledge Management. Saya lebih sering menggunakan contoh terganggunya bisnis karena hilangnya individu berpengalaman atau kesalahan yang terus berulang karena organisasi tidak belajar dari pengalamannya. Itu pun terkadang beberapa klien masih mengerenyitkan dahi. Mereka umumnya baru mengerti ketika saya mengambil contoh aktual dalam keseharian pekerjaan mereka. 

Masalahnya ialah, tidak semua orang mampu menjelaskan KM segamblang itu. Mengharapkan penjelasan KM dari istilah formal atau sains sama saja. Dijamin anggota organisasi pasti bertambah bingung. Kalau Anda berpikir ini terjadi hanya di Indonesia, maka Anda salah. Kesulitan yang sama juga saya dapatkan dari beberapa partner di Knoco Ltd. Bahkan Tom Young, salah satu founder Knoco Ltd. berkata bahwa istilah KM masih sulit diterima oleh beberapa organisasi yang berbasis di Eropa. So, its common problem.

Kesulitan pun tidak hanya berhenti dari menjelaskan apa itu KM. Ketika saya berhasil membangun pemahaman sederhana tentang KM ke klien, yang terjadi selanjutnya adalah pertanyaan tentang bagaimana bentuk konkrit dan aktivitas KM. Penjelasan yang saya sebutkan biasanya ialah tentang Community of Practice (CoP), knowledge sharing, dokumentasi pembelajaran serta beberapa IT sistem seperti forum atau Wiki. Klien pun akan kembali berkerut dahi. 

"Apa bedanya CoP atau knowledge sharing dengan meeting? Apa bedanya dokumentasi pembelajaran dengan pencatatan data di ISO? Apa bedanya KM portal dengan  fasilitas chat atau mailing list?" Pertanyaan dan respons tersebut kerap kali muncul dari diskusi kami. Saya pun akan menjelaskan dengan panjang lebar tentang KM. 

Tapi bukan itu masalahnya. Penjelasan KM dengan pendekatan yang saya lakukan sangat panjang dan membutuhkan pemahaman yang komprehensif. Lalu bagaimana dengan anggota internal organisasi yang ditugaskan untuk mengenalkan KM, padahal baru mendengar istilah KM beberapa hari saja? Atau KM agents yang hanya mendapat training tentang KM selama dua hari? Atau ketika berbicara dengan rekan kerja di tingkat operator yang sudah disibukkan dengan aktivitas hariannya? Tentu menjelaskan KM adalah tugas yang menyulitkan, kalau tidak bisa dibilang mengerikan.

Memang, KM bukan sesuatu yang bersifat praktikal atau gamblang seperti training dan meeting. KM berbicara di tingkat strategik sehingga butuh pemahaman lebih untuk mengerti KM secara lengkap. Tapi justru disinilah kelemahan KM. Karena terlalu strategik dan harus disesuaikan dengan budaya perusahaan, KM tidak memiliki bentuk pasti yang mudah dilihat. Akhirnya CoP pun disamakan dengan meeting, dokumen pembelajaran disamakan dengan notulen, KM berbasis IT disamakan dengan online forum dan chat. Ketika pemahaman ini yang tersampaikan, maka KM menjadi tidak menarik lagi.

Inilah yang kemudian menjadi alasan rekan KMers mengatakan istilah Knowledge Management sebaiknya tidak digunakan lagi. Menurutnya, lebih baik gunakan istilah yang lebih mudah dilihat bentuk aktivitasnya. Langsung saja pakai Community of Practice, After Action Review, knowledge retention, Corporate Wiki, online forum dan bentuk aktivitas KM lainnya. Dengan contoh yang real seperti itu, KM akan lebih mudah diterima. Setelah mereka mulai tertarik, maka mulailah menjelaskan bentuk KM yang lebih komprehensif.

Saran rekan tersebut sangat benar. Saat ini di Indonesia, KM sudah banyak dikenal di lingkungan organisasi maupun perusahaan berkat adanya MAKE Awards yang disponsori oleh Dunamis. Tetapi pemahaman tersebut hanya terbatas pada beberapa individu yang bertanggung jawab untuk KM. Sisanya, malah belum pernah mendengar istilah KM.

Pertanyaan lain yang menarik bagi saya ialah, apakah KM memang harus dikenal oleh semua orang. Setelah banyak berpikir, saya pribadi sependapat bahwa KM sebaiknya tidak dikenal sebagai KM. Alasannya selain karena KM sangat abstrak dan unik, ialah sifat KM yang strategik. Artinya, KM memang cukup dimengerti oleh bagian organisasi yang fokus pada aktivitas strategik, seperti Divisi Perencanaan Strategic, Business Development, serta Top Management Level. Anggota organisasi lain cukuplah tahu tentang mengapa mereka harus terus belajar dan bagaimana cara memanfaatkan pengalaman untuk membantu pekerjaannya. Dengan pendekatan ini, anggota organisasi dapat fokus pada melakukan aktivitas KM daripada mencerna definisi KM itu sendiri.

Hal yang sama juga berlaku bagi industri KM itu sendiri. Saat ini harus diakui KM memang sudah mulai dikenal, tapi penetrasinya masih rendah, jika dibandingkan dengan populasi industri itu sendiri. Hanya perusahaan yang sudah cukup besar dan memiliki sumberdaya memadai yang serius melihat KM sebagai prioritas. Sisanya masih berjuang untuk memenuhi target pencapaian masing-masing. KM? Nanti dulu.

Jika KM dikenalkan tidak dengan istilah KM, maka rendahnya tingkat penetrasi tersebut dapat ditingkatkan. KM seharusnya dikenalkan melalui aktivitas-aktivitasnya. CoP contohnya. Dalam bentuk yang paling sederhana, CoP sudah hadir dalam keseharian kita. Contohnya adalah  Kelompencapir yang dulu digalakkan oleh pemerintah Soeharto untuk meningkatkan produktivitas petani. Atau pertemuan ibu-ibu untuk membahas perkembangan anak yang biasa dilakukan oleh Posyandu. Saya sendiri beberapa waktu lalu dihubungi oleh salah satu mahasiswa dan pembaca blog ini yang menanyakan tentang aplikasi CoP di UKM. 

Ketika KM dikenalkan tidak lagi dengan istilah KM, mungkin saja ilmu KM akan lebih berkembang dan bermanfaat secara luas.

Bagaimana menurut Anda?    

Read More

Kapan kita tidak butuh Knowledge Management?

Salah satu tulisan yang paling banyak dibaca di blog ini adalah tentang Kapan kita butuh Knowledge Management (KM). Dari beberapa diskusi dengan KMers dan pembaca, muncul pertanyaan menarik. Kapan kita tidak butuh Knowledge Management? Artikel ini coba menjawab pertanyaan tersebut.

Ada beberapa keadaan di mana Knowledge Management tidak diperlukan dalam sebuah organisasi. Ketika keadaan ini terjadi, Anda tidak perlu bersusah payah memulai atau menjalankan aktivitas Knolwedge Management. Berikut beberapa keadaan “sempurna” tersebut.

Monopoli – Ketika organisasi atau perusahaan dalam keadaan monopoli, maka seluruh tuntutan bisnis normal tidak berlaku bagi Anda. Tidak perlu khawatir tentang pertumbuhan, efisiensi, atau pengendalian biaya. Anda yang mengendalikan harga. Setinggi apapun harga, pembeli akan selalu membayar harga tersebut

Bisnis yang Tidak Pernah Berubah – Ketika bisnis selalu berjalan dan tidak pernah berubah, maka belajar menjadi tidak perlu. Jika produk Anda tidak berubah, pelanggan tidak meminta lebih, maka proses kerja juga tidak perlu berubah. Lalu buat apa membuang waktu dan uang untuk KM? 

Hanya Butuh Tenaga, tanpa Pengetahuan – Ada beberapa organisasi dan perusahaan yang lebih mengandalkan tenaga (jumlah orang) dari pada pengetahuan. Beberapa pabrik hanya membutuhkan orang yang mengerjakan satu pekerjaan terus menerus. Mereka tidak membutuhkan pengetahuan dari pekerjanya. Yang dibutuhkan hanya bekerja, bekerja, dan bekerja. Bagi perusahaan yang karyawannya (mungkin) hanya bekerja menuang oli atau menempel bahan, KM adalah pemborosan. 

One man show business – Jika bisnis atau organisasi Anda hanya dijalankan oleh Anda sendiri dan ditentukan hasil akhirnya oleh Anda sendiri, tanpa perlu diskusi atau mengembangkan pengetahuan, maka lupakan KM. Pada keadaan ini, Anda adalah satu-satunya ahli, tanpa saingan. Anda juga merasa tidak perlu mendidik orang lain sebagai penerus kerajaan bisnis Anda. Jika ini keadaan bisnis Anda, maka KM jelas tidak diperlukan.

Adakah keadaan diatas yang sesuai dengan bisnis Anda?

Rasanya tidak. Setidaknya di era keterbukaan dan penuh persaingan seperti ini. Salah satu keadaan yang pernah saya tahu dan cocok dengan karakter di atas, adalah ketika teknologi pembuatan kaca di monopoli oleh Perancis. Itupun hanya bertahan sekitar 200 tahun untuk kemudian ditiru oleh China dan negara benua Eropa lainnya. 

Bisnis selalu berubah dan perubahan membutuhkan pembelajaran. Anda tidak mungkin mempertahankan monopoli absolut selamanya. Pesaing Anda akan terus belajar dan mengadopsi pengetahuan yang Anda jaga dengan ketat. Apple dan Samsung adalah contoh yang menggambarkan keadaan ini.

Begitupun dengan permintaan pasar. Kini, semua pelanggan Anda menginginkan spesialisasi. Mereka menolak produk standar yang mungkin tidak sesuai dengan keinginan dan kebutuhan. Contoh konkritnya ialah pertumbuhan secara besar-besaran industri aplikasi (apps) di smartphone. Keinginan pengguna untuk membuat gadget mereka unik dengan pilihan apps, mampu menggagalkan ambisi BlackBerry untuk kembali menjadi pemimpin pasar smartphone. Salah satu penyebab gagalnya BlackBerry seri terbaru di pasaran ialah karena BlackBerry World yang tidak banyak didukung oleh apps developer. Pengguna setia BlackBerry pun perlahan hijrah ke Android dan iOS. 

Kasus yang sama berlaku untuk industri yang hanya butuh tenaga tanpa pengetahuan. Sesederhana apapun operasional bisnis atau organisasi Anda, pasti setidaknya membutuhkan pengetahuan dasar. Menuang oli sekalipun pasti ada teknik khusus yang menjadikannya berbeda. Satu-satunya keadaan yang tidak membutuhkan pengetahuan adalah jika Anda menggunakan mesin. Itupun Anda harus punya pengetahuan untuk perawatan dan perbaikan mesin tersebut. 

Bisnis one man show adalah jenis organisasi yang paling mungkin untuk tidak membutuhkan KM. Ketika Anda satu-satunya ahli dibidang tersebut dan tidak berniat mencari penerus ilmu, maka jelas Anda tidak butuh KM. Saya tidak tahu contoh yang sesuai dengan model bisnis ini. Tetapi, jikalau ada, pastilah tidak akan banyak dan tidak akan pernah berkembang. Sehebat apapun individu One Man Show, dia tetap manusia yang hanya mempunyai 24 jam sehari. Jika dia hanya berumur 65 tahun, berapa banyak yang bisa dilakukan?

Apa kesimpulan dari tulisan ini?

Anda dan bisnis yang dijalani pasti akan terus berubah, tidak mungkin melakukan monopoli selamanya dan pastinya membutuhkan individu yang bekerja dengan pengetahuan. Singkat kata, cepat atau lambat Anda pasti membutuhkan KM. 

Fakta ini menimbulkan pertanyaan lanjutan. Kapan Anda akan memulai Knowledge Management?

Bagaimana pendapat Anda tentang fakta tersebut? Setuju atau ada pendapat lain? Silahkan ungkapkan opini Anda melalui form comment dibawah. Sebarkan juga artikel ini untuk mengetahui pendapat rekan Anda. Happy sharing.

Read More

Berbicara KM dengan Bahasa Bisnis

Salah satu tantangan dalam implementasi KM di organisasi adalah mendapatkan buy in dari middle manager (supervisor, section head, assistant manager dsb). Peran middle manager menjadi penting karena bisnis sebenarnya dijalankan oleh mereka. Top management (Dept. Head, Direksi dsb), lebih banyak terlibat dalam urusan strategi sedangkan first line officer (engineer, marketing, finance dsb) sudah terlalu sibuk dengan operasional.

Middle manager juga target yang paling tepat jika Anda mulai mengenalkan KM. Mereka cukup mengeti detail di tingkat operasional sekaligus memiliki “helicopter view” yang memungkinkan untuk melihat KM sebagai tools percepatan bisnis.

Ketika berbicara dengan middle manager, satu hal yang perlu disadari. Mereka tidak tertarik dengan KM. Mereka hanya tertarik jika KM dapat membantu bisnis dan pencapaian target.

Untuk itu, ketika berbicara dengan middle manager maka Anda perlu berbicara dengan bahasa bisnis, bukan dengan jargon KM. Berikut beberapa topik yang mungkin menarik perhatian middle manager:

• Inovasi – menggabungkan pengetahuan dan best practice dari internal serta eksternal untuk menemukan cara baru dalam bekerja, produk baru, solusi baru serta potensi bisnis baru. Proses KM yang dapat digunakan diantaranya ialah Business Driven Action Learning
• Kolaborasi – menggabungkan best practice dan metode dari berbagai divisi/bagian untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif. Sebagian besar best practice dan metode tersebut ada di internal tetapi terpisah pisah dan tersebar di seluruh organisasi. Solusi yang dapat ditawarkan adalah menggunakan Community of Practice
• Pengetahuan bagi front line – tujuannya ialah agar para staf yang terlibat langsung dengan klien/customer mendapatkan pengetahuan yang dibutuhkan. Beberapa topik yang menjadi fokus adalah informasi produk, solusi yang lebih baik, closing the deal, serta customer engagement. Proses KM yang dapat diterapkan ialah Community of Practice dan Knowledge Base
• Harmonisasi Cara Kerja – Variasi bekerja dalam sebuah bisnis yang stabil seringkali berdampak pada variasi hasil akhir. Selain buruk bagi citra perusahaan, pelanggan Anda tentu tidak akan mentolerir perbedaan layanan/produk. KM bisa membantu untuk membandingkan metode kerja yang beragam untuk kemudian memilih satu best practice dan melakukan standardisasi. Knowledge Exchange adalah salah satu solusinya
• Belajar dari pengalaman – Tujuannya ialah memastikan kesalahan tidak diulang lagi pada pekerjaan berikutnya. Solusi yang paling tepat ialah Project Based Learning
• Mencegah brain drain – People come and go. Jika talent Anda pergi (pensiun, pindah, rotasi jabatan), maka pengetahuan dan best practice juga ikut pergi. Untuk menghindarinya, Knowledge Retention adalah metode yang tepat
• Percepatan proses belajar – Karyawan baru ataupun bisnis baru membutuhkan proses belajar yang cepat. Semakin cepat dan efisien proses belajar dilakukan, maka bisnis akan semakin cepat pula bisnis bisa berkembang. Percepatan proses belajar memerlukan kombinasi dari metode yang disebutkan sebelumnya

Mulailah implementasi KM Anda dengan menyelesaikan permasalahan bisnis para middle manager. Ketika permasalahan tersebut berhasil dibantu, maka secara tidak langsung Anda mendapatkan dua manfaat. Dukungan dari middle manager, serta Framework KM yang lengkap.

Read More

KM Assessment: Memulai implementasi dengan Diagnosa

Pagi itu, ketika Anda bangun dari tidur, bagian punggung terasa sangat sakit. Anda tidak salah tidur, juga tidak kurang tidur. Rasa sakit di punggung tidak juga hilang bahkan setelah berhari-hari. Untuk berjaga-jaga, Anda pun menemui dokter langganan. Apa kira-kira yang akan dilakukan oleh dokter Anda? Apakah memberi obat? Memberi nasehat agar lebih sering olahraga? Atau malah meminta Anda menanda tangani persetujuan untuk operasi?

Tentu tidak. Dokter akan melakukan diagnosa awal. Dokter akan bertanya gejala yang terjadi, bagian yang sakit, mendengarkan bunyi detak jantung melalui stetoskop dan melakukan rontgen jika diperlukan. Setelah memperoleh informasi yang cukup, barulah dokter akan memberikan saran dan hipotesisnya.

Hal yang sama perlu dilakukan ketika Anda memulai aktivitas, inisiatif atau kegiatan baru di organisasi. Anda perlu melihat dan melakukan diagnosa awal ke organisasi agar solusi serta aktivitas yang dilakukan dapat tepat sasaran. Begitupun dalam implementasi Knowledge Management (KM). Anda tidak bisa menyusun strategi dan solusi untuk permasalahan bisnis menggunakan KM, kecuali telah melakukan KM Assessment.

Kesalahan ini yang terkadang banyak dilakukan oleh praktisi maupun konsultan di bidang KM. Strategi dibuat hanya mengacu ke penyelarasan dengan strategi bisnis organisasi. Ketika organisasi sedang fokus pada Peningkatan Kompetensi, maka KM langsung diarahkan ke aspek Learning and Development. Aktivitas yang dilakukan adalah melakukan pemetaan pengetahuan penting (Knowledge Mapping) di unit bisnis serta membentuk Community of Practice sebagai media pembantu Knowledge Sharing. Hasil diskusi di Community of Practice diharapkan dapat menjadi Best Practice yang dapat diakses melalui portal Learning di organisasi.

Salahkah strategi tersebut? Tidak, tetapi belum lengkap.

Dengan langsung memulai menerapkan strategi seperti diatas, ternyata muncul masalah yang luput diidentifikasi. Belum ada kejelasan peranan (roles) penanggung jawab pengetahuan penting atau biasa disebut Knowledge Champion. Akibatnya Community of Practice sukses berjalan. Tetapi topik diskusi tidak teratur, hasil diskusi tidak ada yang melakukan validasi, dan akhirnya tidak dapat digunakan sebagai materi untuk Best Practice di Portal Learning.

Bayangkan berapa banyak sumberdaya, waktu dan tenaga yang hilang karena kelalaian mengidentifikasi peran Knowledge Champion. Inilah yang terjadi ketika inisiatif KM dimulai tanpa assessment. Kalaui mengambil analogi sakit pinggang dan dokter maka yang akan terjadi adalah tindakan operasi yang ditawarkan oleh dokter tanpa melakukan diagnosa dan rontgen.

KM Assessment: Mengidentifikasi What’s Working dan What’s Missing

Apa sebenarnya tujuan utama KM Assessment? Mudah saja. Assessment bertujuan untuk menilai kondisi organisasi pada saat ini. Caranya dengan melihat apa saja yang sudah dilakukan dan berjalan (What’s Working), apa yang belum berjalan dan butuh perbaikan (What’s Missing), dimana hambatan dan kesenjangan terjadi (gaps) serta dimana kekuatan organisasi (strength).

Hasil akhir assessment akan memberikan gambaran dan pemetaan bagi organisasi terkait langkah langkah implementasi atau meningkatkan inisiatif KM. Assessment juga dapat digunakan untuk berbagai tujuan, diantaranya sebagai masukan untuk strategi KM, bagian dari proses peningkatan kinerja, perbandingan dengan industri sejenis (benchmarking), mengidentifikasi elemen yang belum berjalan (knowledge bottlenecks), serta acuan dalam menyusun KM secara lengkap.

Pelaksanaan assessment harus dilakukan secara terstruktur, terstandardisasi, serta dengan indikator yang jelas. Tujuannya ialah agar proses identifikasi dapat dilakukan secara lengkap serta jika memungkinkan, melakukan perbandingan dengan keadaan serupa di organisasi lainnya (benchmarking).

Tujuan yang tidak kalah penting lainnya ialah untuk memaksimalkan inisiatif dan aktivitas sharing yang mungkin tanpa disadari sudah ada di organisasi. Saya yakin, organisasi manapun pasti sudah melakukan aktivitas sharing dalam kegiatan sehari-harinya. Hanya saja, terkadang aktivitas tersebut terpisah-pisah atau tidak dilakukan secara lengkap. Dengan KM Assessment, organisasi dapat mengidentifikasi aktivitas yang dapat digunakan atau dibantu oleh KM agar dapat memberikan manfaat yang lebih besar lagi.

Model dan Indikator KM Assessment

Banyak model dan indikator yang digunakan untuk melakukan assessment. Saya sendiri memilih  menggunakan 5 aspek utama yang diturunkan dari konsep aliran pengetahuan Nonaka dan Takeuchi, yaitu SECI (Socialization Externalization Combination Internalization). Sebagai tambahan, digunakan juga aspek pengendalian (Governance) yang dibutuhkan untuk memastikan KM berjalan dengan konsisten dan memberikan manfaat berkelanjutan. Untuk memperjelas, 5 aspek utama tersebut  dijabarkan menjadi 15 indikator acuan untuk menilai kondisi organisasi saat ini.

Berikut aspek dan indikator utama dalam KM Assessment:

·         Komunikasi (How tacit knowledge is communicated)

1.  Peran dan Tanggung Jawab (Roles and Accountabilities) terkait knowledge sharing misalnya Champion dan Facilitator untuk Community of Practice (CoP)

2.  Proses (Process) yang digunakan untuk knowledge sharing misalnya prosedur untuk memulai CoP dan Peer Assist

3.    Teknologi (Technology) yang digunakan untuk knowledge sharing, misalnya Facebook style systems, Expert directories

·         Dokumentasi (How knowledge is captured)

1.  Peran dan Tanggung Jawab (Roles and Accountabilities) terkait proses dokumentasi pengetahuan misalnya Knowledge Owner dan Ghost Writer

2.   Proses (Process) yang digunakan untuk dokumentasi pengetahuan, misalnya After Action Review dan Retrospect untuk tiap project

3.     Teknologi (Technology) yang digunakan untuk dokumentasi pengetahuan, misalnya Wiki dan Blog

·         Strukturisasi dan Sintesis (How explicit knowledge is structured)

1.  Peran dan Tanggung Jawab (Roles and Accountabilities) terkait pengelolaan dokumen pengetahuan, misalnya peran validator untuk hasil CoP dan dokumen pengetahuan

2.  Proses (Process) yang digunakan dalam pengelolaan dokumen pengetahuan, misalnya prosedur pelaksanaan validasi dan evaluasi hasil sharing

3.     Teknologi (Technology) yang digunakan dalam pengelolaan dokumen pengetahuan, misalnya kompilasi best practice, e-library

·         Akses (How explicit knowledge is accessed and reapplied)

1.  Peran dan Tanggung Jawab (Roles and Accountabilities) terkait pengelolaan akses ke pengetahuan, misalnya KM Desk Support

2.  Proses (Process) yang digunakan dalam pengelolaan akses ke pengetahuan, misalnya Prosedur Penggunaan Dokumen Pengetahuan

3.       Teknologi (Technology) yang digunakan dalam pengelolaan akses ke pengetahuan, misalnya Integrated Portal, RSS Feed

·         Pengendalian (Governance)

1.   Harapan dan Standar pengelolaan KM (corporate expectations for KM), misalnya KM Statement, Guidelines Principles

2.   Pengawasan dan Penilaian KM (Monitoring and Measurement), misalnya Performance Management, KPI  

3.       Dukungan yang diberikan oleh organisasi (Organization’s Support) misalnya KM Training, Top Management Support

KM Assessment adalah aktivitas wajib yang perlu Anda lakukan sebelum memulai implementasi KM. Assessment dapat dilakukan dalam skala organisasi keseluruhan ataupun bagian yang lebih kecil lagi seperti divisi atau department. Tulisan selanjutnya akan membahas bagaimana KM Assessment dilakukan.

Lalu bagaimana dengan Anda? Apakah menurut Anda metode dan model KM Assessment diatas cocok bagi organisasi? Silahkan share pendapat Anda di sini

Read More

Wikipedia: Pelajaran tentang Bagaimana Bisnis Berubah di Era Pengetahuan

Beberapa waktu saya membaca buku dengan judul “Free : The Future of Radical Price” karangan Chris Anderson (tersedia dalam bahasa Indonesia oleh Gramedia). Ada satu potongan wawancara dari salah satu narasumber di buku tersebut yang menarik perhatian saya. Wawancara tersebut dilakukan kepada Josh Kopelman, owner Infonautics, sebuah perusahaan referensi dan riset online bagi para siswa. Singkatnya, Josh bercerita bagaimana bisnis ensiklopedia berubah dari bentuk ensiklopedia yang tebal dan mahal menjadi Wikipedia yang gratis dan mudah diakses.

“Pada saat memulai Infonautics, saya mendapat pelajaran berharga. Tahun 1991, ketika kami memulainya, pasar ensiklopedia merupakan industri dengan nilai sekitar 1,2 miliar dolar. Pemimpin pasarnya adalah Britannica dengan penjualan sekitar 650 juta dolar dimana mereka dipandang sebagai standar tertinggi dalam pasar ensiklopedia. World Book Encyclopedia ada di urutan kedua. Baik Britannica maupun World Book menjual ratusan ribu set ensiklopedia setahunnya dengan harga satuan lebih dari 1.000 dolar.
Tetapi pada tahun 1993, industri ini berubah secara permanen. Pada tahun itu, Microsoft meluncurkan Encarta dengan harga 99 dolar. Pada awalnya, Encarta dipandang remeh sebagai ensiklopedia yang dikemas ulang dalam bentuk CD tetapi Microsoft mengenali bahwa perubahan dalam teknologi dan biaya produksi memungkinkan mereka menggeser peta persaingan. Pada tahun 1996, penjualan Britannica telah jatuh menjadi 325 juta dolar atau sekitar separuhnya dibanding tahun 1991. Britannica juga telah memecat staf penjualannya yang terkenal dengan penjualan door to door nya. Pada tahun yang sama, penjualan Encarta meningkat menjadi 100 juta dolar. Dengan hadirnya Encarta dan model bisnisnya, pasar ensiklopedia pun menyusut dari 1,2 miliar dolar menjadi kurang dari 600 juta dolar.
Bagaimana Encarta melakukan hal ini (menyusutkan pangsa pasar dan menjadi pemenang)? Jawabannya adalah melalui  serangkaian inovasi dalam hal teknologi yang mendukungnya (CD ROM vs buku klasik), infrastruktur biaya (tim editorial internal  vs konten berlisensi), model distribusi (eceran di toko computer vs salesman door to door) dan model harga (99 dolar vs 1000 dolar).
Dan saat ini pangsa pasar ensiklopedia telah menyusut (jika belum bisa dikatakan hilang) dengan hadirnya Wikipedia. Melalui mekanisme gratisnya, Wikipedia telah memusnahkan pasar ensiklopedia, baik ensiklopedia cetak maupun CD-ROM. Pada tahun 2009, Microsoft menghentikan secara total pengembangan Encarta.”

Wikipedia: Organisasi yang mengubah Industri dengan Inovasi

Wikipedia memang tidak menghasilkan uang sama sekali tetapi bukan itu yang menjadi fokusnya. Yang menarik dibahas ialah bagaimana sebuah pangsa pasar yang sangat besar di Era Industri (Britannica) dan Era Informasi (Encarta) dapat dihancurkan oleh inovasi dan pola pikir yang baru di Era Pengetahuan (Wikipedia). Para kontributor Wikipedia berpendapat dengan saling berbagi (kolaborasi), mereka dapat mengembangkan pengetahuan lebih besar lagi. Tanpa disangka, pola pikir tersebut dapat menghancurkan bisnis banyak perusahaan besar sekelas Britannica dan Microsoft. FYI, visi awal Wikipedia ialah berbagi dan menyediakan pengetahuan bagi dunia

Insight lainnya ialah pada bagaimana Wikipedia menghancurkan pasar ensiklopedia. Jika melihat alasan mengapa Encarta dapat mengalahkan Britannica maka hal yang sama sesungguhnya terjadi ketika Wikipedia menghancurkan pasar ensiklopedia sekaligus mengalahkan Britannica dan Encarta. Berikut beberapa alasan tersebut:

Teknologi

Teknologi internet yang digunakan oleh Wikipedia memungkinkan seluruh orang mengakses informasinya. Sesuai dengan Hukum Kelimpahan (The Law of Abundance), suatu objek akan semakin berharga ketika tingkat kelangkaannya tinggi (scarcity) dan menjadi semakin tidak berharga ketika tersedia dalam jumlah banyak. Pada kasus ini, kelimpahan terjadi ketika semua orang yang memiliki akses internet dapat mengakses informasi sama dengan yang ditawarkan oleh Encarta dan Britannica. Yang terjadi ialah ensiklopedia yang awalnya berharga (informasi dan konten) menjadi tidak berharga  

Infrastruktur biaya

Britannica dan Encarta mengeluarkan biaya untuk menghasilkan kontennya (tim editorial internal  dan konten berlisensi) tetapi Wikepedia  tidak perlu memerlukan biaya apapun karena contributor berasal dari pakar di komunitas yang berbagi konten dengan sukarela.

Model distribusi

Untuk memasarkan produknya, Britannica dan Encarta memerlukan rantai distribusi. Jika Encarta melakukan efisiensi dengan mengubah salesman door to door menjadi penjualan di toko computer, maka Wikipedia melakukan hal yang jauh lebih ekstrim. Mereka memotong rantai distribusi hingga dapat mengakses semua penduduk bumi yang memiliki akses internet

Model harga

Harga pada akhirnya menjadi puncak kehancuran bisnis ensiklopedia. Dengan beban biaya yang hampir tidak ada (serta semangat kolaborasi), Wikipedia dapat dipasarkan secara gratis. Bandingkan dengan harga Britannica yang mencapai 1000 dolar serta Encarta yang 99 dolar. Dengan konten yang hampir sama, maka GRATIS adalah alasan utama mengapa bisnis ini musnah.

Selamat datang di Era Pengetahuan

Inilah kenyataan yang harus kita terima. Bisnis sebesar 1.2 milyar dolar dapat hilang begitu saja hanya dalam kurun waktu kurang dari dekade saja. Dulu, kamus Britannica menguasai hampir seluruh perpustakaan dan rak buku di rumah. Kini, pasar tersebut tidak ada lagi. Hilang oleh inovasi dan keinginan untuk berbagi pengetahuan dari para kontributor Wikipedia.

Apakah kasus Britannica dan Encarta ini hanya berlaku untuk industri ensiklopedia saja? Sayangnya tidak. Industri buku dan percetakan pun mulai mengarah ke nasib yang sama. Tidak ada yang pernah mengira bahwa Borders, salah satu retail buku dan percetakan terbesar akan menutup usahanya pada akhir tahun 2012 lalu. Borders kalah bersaing dengan toko buku online, yang kini berubah menjadi toko serba ada online, Amazon.com.

Hal yang sama juga terlihat dari industri Personal Computer yang beberapa tahun ini nilai penjualannya dikalahkan oleh perangkat mobile. Keadaan ini juga sudah diramalkan oleh mendiang Steve Jobs. Beliau mengatakan tidak lama lagi Personal Computer akan berubah menjadi seperti truk. Di masa pertanian, truk adalah lambang kemakmuran seseorang. Semakin lama, ketika mobil pribadi mulai beragam, truk pun mulai ditinggalkan. Pasar truk tidak hilang, tetapi hanya sebagian kecil orang saja yang menggunakannya.

Siap atau tidak, industri dan bisnis akan terus berubah. Dan perubahan terjadi dengan sangat cepat. Informasi menjadi tidak lagi berharga. Sebaliknya, pengetahuan menjadi kunci utama memenangkan persaingan. Hanya dengan penguasaan terhadap pengetahuan penting serta inovasi yang terus berkembang, industri dapat bertahan. Inilah insight terakhir dari artikel ini. Pengetahuan dan inovasi bukan hanya berasal dari aset fisik atau dokumen saja, tetapi berkembang dalam interaksi para pekerja pengetahuan (knowledge worker).

Organisasi, baik profit maupun non profit perlu memastikan pengetahuan yang dimiliki oleh pekerja pengetahuan ini tetap berkembang dan bermanfaat. Bukan dengan mengikat pekerja dalam kontrak yang ketat atau memaksa mereka bekerja lembur. Pengelolaan pengetahuan dan pekerja pengetahuan harus dilakukan melalui mekanisme berbagi (sharing), pendokumentasian (capturing), pengorganisasian (organizing), serta pemberian akses yang memadai (accessing). Seluruh proses tersebut dikelola dengan pengedalian yang jelas dan sistematis (clear and systematical governance)

In the end, Knowledge Management is the answer to sustain business improvement.

Read More

People do matters, but is it enough?

Pertanyaan diatas belakangan ini mulai mengusik saya. Peranan SDM (people) dalam organisasi jelas sangat penting. Tanpa karyawan, perusahaan hanya gedung-gedung kosong tanpa gunanya. Pada akhirnya hanya manusia yang bisa menghasilkan inovasi dan nilai tambah bagi bisnis. Tentu saja, KM sebagai inisiatif yang menekankan aspek SDM, sangat menjunjung tinggi dogma tersebut.

Tetapi, belakangan saya mulai sedikit berpikir untuk tidak terlalu menjunjung tinggi dogma tersebut. Beberapa diskusi dengan praktisi dan KM enthusiast memberikan renungan panjang. Bu Yoice, salah seorang KM practitioner adalah yang memberikan insight tersebut. Dalam salah satu diskusi kami, beliau menceritakan bahwa inisiatif KM yang ada di organisasinya sedang menurun. Diantara penyebabnya adalah resign nya salah seorang champion CoP di lingkungan kerjanya. Ketika menjadi champion, individu tersebut sangat sukses menggerakkan rekan kerjanya untuk melakukan sharing dan dokumentasi pengetahuan. Ketika karyawan tersebut resign, penggantinya tidak cukup cakap menggerakkan massa sehingga walaupun CoP tetap berjalan, hasilnya tidak sebaik yang sebelumnya.

“Apakah KM itu memang sangat tergantung pada personal ya?” tanya beliau. Saya pun berusaha menjawab dengan beberapa solusi yang mungkin dapat diterapkan. Tetapi secara tidak langsung saya harus mengakui bahwa KM di Indonesia saat ini memang sangat tergantung pada personal dan individu. Kasus yang sama tidak hanya saya temukan dari Bu Yoice, tetapi juga di salah satu klien yang bergerak di bidang oil and gas. Inisiatif KM yang awalnya sangat sukses menjadi redup hanya dalam beberapa tahun saja. Alasannya? Direksi yang menjadi Chief Knowledge Officer (CKO) pensiun sedangkan penggantinya tidak memiliki passion dan keyakinan bahwa KM benar-benar dapat membantu bisnis.

Trend ini juga yang menjadi perhatian saya belakangan. Beberapa klien dan organisasi yang telah menerapkan KM cenderung mengalami hal yang sama dalam dua hingga empat tahun setelah memulai KM nya.

Mengapa ini bisa terjadi? Salah satu alasannya ialah karena pendekatan implementasi KM itu sendiri. Ketika pertama kali diperkenalkan, inisiatif KM umumnya menekankan kepada awareness atau kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan dan melakukan sharing untuk menciptakan inovasi. Langkah ini sudah benar tetapi yang terlupakan adalah komponen KM bukan hanya People saja. Ada Process dan Technology yang memastikan KM tetap sejalan dengan bisnis dan membantu penciptaan inovasi.

Pendekatan awareness dan sharing pengetahuan sangat penting bagi organisasi, khususnya bagi yang belum memiliki budaya kolaborasi dan team work. Tetapi ketika budaya itu sudah terbangun, Anda perlu memikirkan agar budaya tersebut tidak hilang ditelan kesibukan pekerjaan lainnya. Kelemahan utama dari workshop dan inisiatif awareness lainnya adalah pada sifatnya yang berupa motivation training. And like we already aware, motivation only last in short time. Bahkan beberapa penelitian menunjukkan bahwa training dan workshop berbasis motivasi hanya efektif meningkatkan kinerja kurang dari tiga hari sejak training diberikan.

People do need awareness. But in the end, only if KM help their job that will sustain.

Membangun KM yang bertahan lama

Inisiatif KM yang hanya bergantung pada people awareness dan sharing saja jelas tidak akan bertahan. Berikut beberapa point penting yang dapat menjadi panduan dalam membangun KM yang terus bertahan walau orang-orang kuncinya sudah tidak ada:

Bangun sistem dan organisasi

Perubahan adalah nature dari bisnis. Begitupun dengan KM. Anda tidak bisa berharap bahwa champion, KM Agents bahkan sponsor Anda akan tetap bertahan. Sesuai kebutuhan bisnis, mereka dapat dipindahkan atau keluar dari organisasi kapan saja. Sistematis dan terstruktur adalah kunci utama keberhasilan inisiatif, apapun bentuknya. Begitupun dengan KM. Semakin besar organisasi Anda, kebutuhan akan KM yang tersistematis menjadi makin penting.

Buatlah panduan, contoh, template, langkah-langkah yang jelas dan singkat untuk inisiatif KM yang sasarannya massif seperti Community of Practice  dan After Action Review. Selain itu pastikan seluruhnya terdokumentasi dan dapat diakses dengan mudah oleh anggota organisasi. Keberhasilan dan best practice juga harus disebarkan terus menerus agar anggota organisasi mengetahui manfaat KM. Ciptakan pulse untuk menjaga KM tetap hidup. Tahapan selanjutnya adalah membangun sistem penghargaan yang memastikan kinerja dan sumberdaya yang diberikan mendapatkan imbalan yang sesuai.

Jangan lupakan juga untuk membangun organisasi KM yang rapih dan jelas. Definisikan peran dan tanggung jawab agar tidak terjadi tumpang tindih. Mulailah melakukan identifikasi individu-individu yang memiliki passion dan mendukung inisiatif KM. Analisa dan temukan karakteristik para talent serta KM Agents yang sukses melakukan aktivitas KM. Buatlah semacam prototype karakter KM Agents yang sesuai bagi organisasi dan aktivitas KM. Dengan cara ini, Anda dapat mengurangi tenaga dan waktu yang dibutuhkan ketika  terjadi perubahan di organisasi

Buat semudah mungkin

Menjelaskan konsep KM bukanlah pekerjaan gampang. Apalagi tidak semua anggota organisasi memiliki tingkat pemahaman yang memadai untuk hal tersebut. Begitupun dengan konsep dan metode KM yang berbagai macam. Anda harus melakukan elaborasi aktivitas dan strategi KM dalam bentuk yang semudah dan sesederhana mungkin. Ingat bahwa tujuan KM bukanlah menambah kepusingan anggota organisasi tetapi memudahkan pekerjaan mereka.

Panduan dan penjelasan yang membumi dapat mencegah mereka kehilangan minat terhadap KM. Kemudahan akses, panduan, dan dukungan dari tim KM adalah kunci utama untuk memastikan KM tetap menjadi prioritas diantara aktivitas mereka. Beberapa klien saya bahkan menyediakan desk help dan tim khusus untuk memastikan anggota organisasi semakin mudah menjalankan aktivitas-aktivitas KM.

Sistem KM yang terintegrasi juga metode yang cocok jika target KM terpisah-pisah dari segi lokasi. KM System memungkinkan proses sharing dan dokumentasi dilakukan kapan pun dan dimana pun. Fitur-fitur yang dapat menjadi pilihan adalah real time sharing via forum dan chat, project collaboration, serta ask the expert yang memungkinkan akses ke narasumber dan SME secara cepat. Manfaatkan infrastruktur dan intranet sebagai portal utama menggunakan fasilitas dan tools pekerjaan. Dengan cara ini setidaknya KM akan selalu menjadi hal pertama yang teringat oleh anggota organisasi

Pastikan KM benar-benar membantu

People only share if it help them. Proses dan tools yang beragam, sistem IT yang canggih, dukungan dari senior management, panduan dan template bahkan kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan, tidak akan berguna jika KM tidak dapat meringankan beban pekerjaan. Oleh karena itu, pastikan bahwa seluruh aktivitas, metode, dan inisiatif yang Anda tawarkan dapat memberikan manfaat yang signifikan dan langsung dirasakan bagi penggunanya.

Sebagai awalan, tetapkan KM value proposition. Tentukan fokus dan target bisnis yang akan dibantu oleh KM. Dengan cara ini, manfaat dan dampak bagi organisasi akan terlihat jelas dan terukur. Selanjutnya lakukan identifikasi dan pemetaan pengetahuan penting (knowledge mapping) dengan cara menurunkan dari proses bisnis dan aktivitas penting. Hasil akhir pemetaan pengetahuan akan memberikan informasi pengetahuan apa saja yang dapat membantu pekerjaan dan mempercepat pencapaian target bisnis. Selain itu, peta pengetahuan juga dapat memperlihatkan siapa saja narasumber dan pakar di bidangnya serta pengetahuan apa saja yang seharusnya organisasi miliki tetapi belum ada di organisasi saat ini.     

Final note, people do matters. Only if you want your KM initiative last for couple years.    

Read More

Hambatan dalam KM: Mengapa kita tidak mau terlibat?

Satria (bukan nama sebenarnya) adalah seorang karyawan perusahaan multinasional yang sudah tiga tahun bekerja dengan jabatan saat ini sebagai seorang Assistant RnD Manager. Dalam pekerjaannya, Satria bertanggung jawab mendesain bisnis baru dan mengujinya dalam skala kecil. Sebagai karyawan di Jakarta, Satria memiliki satu permasalahan yang kerap mengganggunya.

Dia tinggal di daerah Bogor yang membutuhkan banyak tenaga untuk sekedar pulang pergi kantor-rumah. Jam masuk kantor yang dimulai pukul 08.00 membuat Satria harus berangkat pukul 05.00 dari rumahnya menuju stasiun Bogor untuk kemudian menunggu kereta, berdesakan dengan ribuan karyawan lainnya selama 2,5 jam dan tiba di stasiun Sudirman jam 07.30. Belum selesai, Satria harus naik ojek langganannya menuju kantor yang jalurnya macet di pagi hari. Pukul 07.50, Satria tiba di lobby kantor untuk kemudian berburu waktu mengejar absen. Jika beruntung, Satria akan tepat waktu dan jika tidak maka dia harus berlapang dada membuat catatan mengapa dia terlambat pagi itu.

Sudah selesai? Sayangnya belum. Pulang kerja adalah peperangan lain yang harus dihadapinya. Selesai dengan pekerjaan kantor, tepat pukul 17.00, Satria sudah antri di depan mesin absen untuk bergegas mengejar bus menuju Stasiun Sudirman. Targetnya adalah kereta jam 17.45 yang sudah berjubel dengan orang. Setelah 2,5 jam perjalanan (yang kadang juga bertambah jika ada kerusakan sistem) serta satu kaki berpijak karena penuhnya kereta, Satria tiba di rumah jam 21.00 malam. Beristirahat di kasur untuk kemudian mengulang lagi aktivitas yang sama esok harinya.

Familiar dengan cerita diatas? Satria dan ribuan orang lainnya adalah model karyawan dengan jabatan menengah dan bawah yang ada di Jakarta. Semua energi mereka sudah terkuras untuk mencapai tempat kerja dan tentu saja menyelesaikan tugas rutinnya. Maka ketika ada inisiatif KM yang Anda perkenalkan, mereka adalah pihak-pihak yang mungkin saja menolak terlibat.

Alasannya tentu saja adalah waktu. “Saya tidak punya waktu untuk ikut CoP karena harus mengejar kereta” atau “Saya tidak bisa membuat materi sebagai pembicara karena tidak sempat menyiapkan bahan di malam hari”. Tentu saja mereka tidak sempat. Saya pun akan mengatakan hal yang sama jika menjadi Satria.

Hambatan-hambatan seperti ini yang terkadang menjadi penentu antara sukses atau tidaknya sebuah inisiatif KM. Anda mungkin bisa membuat aktivitas yang mampu memotivasi Satria dan rekan-rekannya tetapi selama hambatan ini tidak dikurangi, Satria akan tetap kesulitan mengikuti aktivitas KM.

Pertanyaannya adalah bagaimana kita membantu Satria dan karyawan lainnya mengatasi hambatan tersebut. Untuk menjawab itu, saya ingin menunjukkan sebuah penelitian yang dilakukan Fraunhofer Institute tentang hambatan yang menghalangi seseorang terlibat inisiatif KM. Berikut 10 jawaban tertinggi berdasarkan peringkat :

1.       Kurangnya Waktu

2.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM

3.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan

4.       Pengetahuan adalah kekuatan

5.       Kurangnya sistem penghargaan

6.       Kurangnya transparansi

7.       Spesialisasi

8.       Struktur sistem IT KM yang tidak tepat

9.       Tidak terorganisasinya sharing pengetahuan

10.   Budaya perusahaan yang tidak mendukung

Fakta yang menarik dari hasil penelitian tersebut adalah bahwa dua pilihan pertama (kurangnya waktu dan kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM) dipilih oleh hampir 70 % responden dan jawaban ke 3 hingga 10 hanya dipilih oleh 30 % responden. Dapat disimpulkan bahwa dua pilihan pertama tersebut merupakan hambatan utama dalam inisiatif KM.

Saya tertarik untuk membahas 3 besar hambatan dalam KM dan bagaimana kita dapat mengatasinya.

Hambatan 1 : Kurangnya waktu 

Tidak ada waktu selalu jadi alasan utama ketika kita ingin menghindari suatu aktivitas. Well, memang benar kita tidak punya waktu untuk melakukan semua aktivitas. Tetapi pertanyaannya kenapa kita selalu punya waktu untuk makan dan minum, tapi tidak untuk KM ? Jawabannya pasti karena kita butuh makan dan minum. Tanpa makan dan minum kita tidak bisa hidup sedangkan tanpa KM kita masih bisa bernafas. Dan itulah alasan dari semua jawaban mengapa kita tidak punya waktu. Masalah sebenarnya bukan karena kita tidak punya waktu tetapi kita tidak menjadikan aktivitas tersebut sebagai prioritas.

Penempatan prioritas aktivitas sangat tergantung dari cara kita menganggap seberapa penting aktivitas tersebut. Anda mungkin saja melewatkan pesanan belanja dari istri tetapi Anda tidak mungkin melewatkan pesanan tersebut jika istri Anda mengancam akan kabur dari rumah kalau Anda tidak membelikan pesanan belanja bulanannya. Ekstrim memang, tetapi contoh itu juga berlaku bagi kehidupan professional Anda.

Anda pasti memilih meeting bulanan daripada mengobrol lama-lama di kafe kantor atau merelakan waktu libur dan kerja lembur demi mengerjakan tender yang akan di submit hari Senin. Hal yang sama terjadi ketika Anda dikejar deadline report dan ada undangan untuk mengikuti CoP siang hari. Anda pasti memilih report dibanding CoP, terlepas dari semua manfaat jangka panjangnya untuk karier Anda.

Bagaimana kita mengatasi ini? Kurangnya prioritas terhadap KM memang selalu menjadi masalah yang sulit dipecahkan. Di satu sisi, perusahaan dan Anda menyadari bahwa secara jangka panjang KM adalah kunci sukses keberhasilan sedangkan di sisi lain, tuntutan pekerjaan adalah sebuah keharusan. Disinilah komitmen dan dukungan manajemen berperan penting. Prioritas pekerjaan bagaimanapun juga adalah tanggung jawab manajemen dan atasan. Jika sejak awal, KM tidak dijadikan sebuah prioritas oleh manajemen, maka selamanya karyawan tidak akan punya waktu untuk mengikuti inisiatif KM.

Beberapa klien kami sangat menyadari hal ini dan mereka membuat terobosan yang patut dipuji. Salah satu bank swasta terbesar di Indonesia memberikan kelonggaran bagi karyawannya untuk melaksanakan aktivitas KM berupa CoP dengan menggunakan waktu kerja. Tentu saja waktunya dibatasi dan diatur, yaitu 1 jam maksimal menggunakan waktu kerja dengan pilihan pagi hari, setelah makan siang atau sore hari sebelum jam pulang. Strategi lainnya ialah dengan menggabungkan aktivitas KM bersama dengan proses kerja (embedded process) seperti yang dilakukan salah satu retailer terbesar.

Meningkatkan prioritas di level karyawan juga dapat dicapai dengan menentukan tujuan dan manfaat yang jelas untuk setiap aktivitas. Dengan cara ini, karyawan dan anggota organisasi dapat melihat dan menilai apakah aktivitas KM tersebut memang mereka butuhkan atau tidak. Ketika manfaat tersebut diterima oleh anggota organisasi maka mereka akan menyisakan sedikit waktu bahkan jika perlu diluar waktu kerja untuk mengikuti CoP.

Salah satu contoh suksesnya adalah Project Management Club yang ada di salah satu operator terbesar Indonesia. Anggotanya rela mengikuti sesi diskusi yang diadakan jam 7 malam setiap hari Rabu karena merasakan manfaat dalam proses mengambil sertifikasi PMP (Project Management Professional) yang terkenal sulit.

Hambatan 2 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM

Harus diakui bahwa KM adalah “barang baru” di lingkungan bisnis Indonesia. Walaupun istilah dan aplikasinya sudah dimulai sejak puluhan tahun lalu, tetapi iklim bisnis Indonesia yang lebih banyak bergerak dibidang pekerjaan rutin dan tidak membutuhkan banyak intelektual, membuat inisiatif KM baru benar-benar berjalan beberapa tahun terakhir.

Walaupun sudah berjalan di beberapa perusahaan, anggota organisasi sendiri belum banyak memahami bahwa KM adalah bagian dari pekerjaan mereka. Hal ini bisa dilihat sebagai fakta yang baik ataupun buruk. Dianggap baik jika kegiatan KM seperti knowledge sharing, peer assist, dan aktivitas lainnya sudah dilakukan tanpa disadari oleh anggota organisasi. Artinya, aktivitas mengalirkan pengetahuan tersebut sudah secara langsung termasuk dalam aktivitas rutin pekerjaan dan memberikan nilai yang tinggi bagi organisasi.

Tetapi menjadi buruk ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan tidak berjalan atau walaupun sudah berjalan tapi masih belum memberikan dampak terhadap kinerja organisasi. Keadaan yang juga perlu diwaspadai adalah ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan hanya dianggap sebagai tugas wajib mingguan yang hanya dikerjakan, demi mengejar pemenuhan KPI misalnya. 

Metode yang banyak digunakan untuk mengatasi hambatan ini adalah dengan “memaksa” anggota organisasi dengan sejumlah target pelaksanaan aktivitas KM. Bahkan beberapa organisasi menggunakan jumlah pelaksanaan CoP sebagai KPI tim. Banyak pakar KM yang menolak metode ini. Alasan mereka adalah karena secara jangka panjang, kualitas pengetahuan yang di sharing dan dokumen pengetahuan yang dihasilkan tidak akan bagus karena cenderung mengejar kuantitas.

Saya sendiri berpendapat bahwa metode paksaan ini bukanlah barang haram yang tidak boleh sama sekali dilakukan tetapi juga bukan metode yang menjadi pilihan pertama. Pertama kali ketika memulai inisiatif KM, sangat penting bagi KMers untuk menciptakan awareness atau kesadaran akan manfaat KM. Awareness atau kesadaran terkadang menjadi hal yang diremehkan. Kita seringkali beranggapan dengan ancaman KPI atau peraturan perusahaan sudah cukup untuk menciptakan awareness. Untuk jangka panjang, pendekatan ini mungkin berhasil. Tetapi tidak untuk jangka panjang.

Pentingnya awareness juga menjadi fokus dalam pemilihan unit kerja yang akan dijadikan pilot project implementasi KM. Pilihlah tim atau unit kerja yang memang memiliki budaya sharing dan teamwork yang tinggi dimana keberhasilan mereka dapat dilihat dan diakui oleh seluruh organisasi. Perkenalkan inisiatif KM dan bangkitkan kesadaran akan pentingnya KM, laksanakan beberapa aktivitas KM seperti sharing dan CoP. Jangan lupa kembangkan insentif non fisik, dan fisik jika perlu, bagi individu yang berkontribusi signifikan. Jika aktivitas KM tersebut diterima dan sudah memberikan efek terhadap peningkatan kinerja maka sebarkanlah kesuksesan (success stories) tersebut ke seluruh organisasi. Success stories akan membuat anggota organisasi lain tertarik dan mulai menyadari manfaat KM. Selanjutnya, Anda dapat memperluas area percontohan yang dilakukan hingga seluruh organisasi melaksanakan KM.

Jika metode pilot project dan success stories ini tetap tidak berhasil, maka barulah metode paksaan dapat Anda coba. Tetapi sekali lagi, metode paksaan adalah jalan terakhir yang Anda pilih. Itupun dengan semua kontrol dan filter yang ketat terhadap kualitas sharing dan dokumen yang dihasilkan. 

Hambatan 3 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan

Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan dapat dilihat dari dua sisi, pertama ialah anggota organisasi kurang memiliki kesadaran bahwa pengetahuan merupakan kunci sukses karier dan pelaksanaan pekerjaan mereka. Kedua adalah anggota organisasi tidak menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman yang mereka miliki berharga bagi anggota organisasi lainnya.

Sisi pertama merupakan keadaan yang cukup buruk bagi organisasi. Pengetahuan, seperti yang kita bahas di artikel-artikel awal, adalah kunci kesuksesan bagi organisasi dan individunya. Tanpa pengetahuan yang advance dan innovative, organisasi sangat rentan terhadap ancaman dari pesaingnya. Kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan merupakan dasar dari semua inisiatif KM. Tanpa kesadaran ini, KM akan mati dan menghabiskan anggaran organisasi.

Hal ini pula yang mendasari kami sebagai konsultan KM selalu berusaha memulai inisiatif KM dengan memberikan workshop tentang pengetahuan dan peranan KM dalam meningkatkan pengetahuan tersebut. Anda pun dapat melakukan hal yang sama dengan menyusun kampanye dan aktivitas yang bertujuan meningkatkan kesadaran KM di organisasi. Metode yang paling banyak dilakukan tentu saja adalah workshop dan menciptakan KM Agents yang akan menyebarkan pentingnya pengetahuan keseluruh organisasi hingga level karyawan operasional. Saya membahas tentang KM Agents di artikel terpisah. Cara lainnya adalah dengan membuat kampanye berupa acara-acara kreatif yang menunjukkan bagaimana pengetahuan bisa memberikan perbedaan sangat besar bagi organisasi dan individu.

Apapun inisiatif dan aktivitasnya, hasil akhirnya haruslah berupa “rasa lapar” terhadap pengetahuan yang muncul dari masing-masing anggota organisasi.

Sisi lain dari kurangnya kesadaran akan pengetahuan adalah anggota organisasi memandang remeh pengetahuan yang mereka miliki. Kita sering kali menganggap pengetahuan, pengalaman bertahun-tahun atau keahlian yang terus diasah adalah hal yang biasa-biasa saja.

Contoh paling jelas adalah salah satu klien kami. Beliau adalah salah seorang pelopor industri KPR di perbankan Indonesia. Ketika akan memasuki masa pensiun, beliau diminta untuk membuat buku yang materinya adalah pengalaman dan wisdom selama menangani bisnis KPR. Awalnya beliau berkata, “Ah, pengetahuan saya kan hanya segini saja. Bisnis KPR juga hanya itu-itu saja. Tidak ada yang benar-benar baru”. Tetapi ketika kami mulai membantu beliau menuliskan pengetahuan dan wisdom nya dalam bentuk buku, kami dan tim internal klien menemukan banyak sekali advance dan innovative knowledge yang berpotensi dikembangkan sebagai bisnis baru. Bayangkan jika beliau tidak menuliskan pengetahuan dan wisdom nya, berapa banyak potensi bisnis yang hilang?

Alasan mengapa banyak dari kita meremehkan pengetahuan yang dimiliki adalah karena kita salah menilai keunikan pengetahuan tersebut. Kita cenderung menganggap bahwa pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki hanya terjadi pada kita dan tidak pada orang lain. Pada kenyataannya, orang lain juga mengalami masalah yang sama, kasus yang sama, dan kebutuhan atas solusi yang sama.

Bagaimana mengatasi hambatan ini? Anda dapat memulainya dengan menciptakan sistem yang memungkinkan para pemilik pengetahuan mengetahui seberapa besar pengetahuan mereka berguna bagi orang lain. Dengan memberikan informasi bahwa pengetahuan tersebut berguna, mereka akan termotivasi untuk terlibat lebih banyak lagi dalam aktivitas sharing pengetahuan yang secara tidak langung memberikan kepercayaan diri bagi pemilik pengetahuan lainnya untuk ikut membagikan pengetahuan mereka.

Sistem KM berbasis IT sangat berguna dalam kasus ini. Jumlah tanggapan dan komentar akan memberikan bukti konkrit kebutuhan pihak lain terhadap pengetahuan yang dimiliki. Jika Anda belum memiliki sistem KM berbasis IT, metode success stories dan testimonial lagi-lagi cara yang sangat tepat untuk kasus ini.

Cara lain yang juga menarik diterapkan ialah dengan menggunakan knowledge intermediate, yaitu individu-individu yang secara khusus bekerja sama dengan para ahli atau SME untuk mendokumentasikan pengetahuan yang dimiliki oleh SME tersebut. Seperti kita tahu, SME pada umumnya adalah individu dengan jabatan dan senioritas yang cukup tinggi di organisasinya. Mereka seringkali tidak memiliki waktu untuk menuliskan atau membagikan pengetahuannya. Disinilah peranan knowledge intermediate muncul. Mereka mengubah pengetahuan yang ada di kepala SME (tacit knowledge) menjadi dokumen pengetahuan (explicit knowledge) yang dapat digunakan kapan saja. Proses ini juga lebih dikenal sebagai knowledge harvesting. Beberapa klien kami bahkan secara serius melakukan knowledge harvesting bagi karyawannya yang akan memasuki masa pensiun.

Final Note

Motivasi dan hambatan adalah faktor yang selalu ada, baik dalam KM ataupun aktivitas bisnis lainnya. Anda tidak dapat menghindarinya tetapi bukan berarti tidak dapat dikendalikan. Maksimalkan motivasi sebagai faktor pendorong serta pastikan hambatan yang muncul tidak menjadi alasan anggota organisasi menolak ikut terlibat dalam KM.

Tidak semua orang memandang dunia seperti kita memandangnya. Tantangannya bukanlah menciptakan sistem atau aktivitas yang memaksa mereka memandang dunia dengan kacamata kita tetapi pada bagaimana menciptakan kesadaran dan ketertarikan terhadap ide dan pandangan tersebut. Hanya dengan ini, kita bisa melakukan apa yang disebut oleh Jokowi, Walikota DKI Jakarta sebagai, memanusiakan manusia.  

Read More

Ingin KM Anda Sukses? Fokus pada Motivasi

Banyak organisasi yang melaksanakan KM kurang memperhatikan aspek motivasi dalam menyusun aktivitas dan kampanye KMnya. Hasilnya, aktivitas KM yang sudah menyita banyak waktu dan sumberdaya perusahaan tidak banyak peminatnya.

“Build it and they will come”. Buat sebagus mungkin dan orang lain akan menggunakannya. Kesalahan pemahaman ini selalu terjadi di banyak organisasi. Dan seperti yang kita alami, sesuatu yang bagus tidak selalu berarti semua orang akan menggunakannya. Kurangnya pemahaman terhadap bagaimana motivasi dan bagaimana orang lain memutuskan apakah akan terlibat atau tidak, adalah alasan mengapa banyak sekali inisiatif KM yang mati dan tidak berkembang.   

Salah satu cara yang terbukti berhasil untuk menarik minat sasaran aktivitas KM Anda adalah dengan memberikan perhatian lebih kepada aspek motivasi anggota organisasi. Aktivitas dan kampanye yang dilakukan disusun sedemikian rupa sehingga orang tertarik karena ada sesuatu yang dapat mereka dapatkan dari kegiatan tersebut. Konsep ini lebih dikenal dengan What’s In It For Me? Apa manfaatnya bagi saya. Pertanyaan itulah yang harus Anda jawab dengan cara mengetahui harapan dan motivasi anggota organisasi terhadap inisiatif KM.

Sebelum membahas bagaimana menyusun aktivitas yang memotivasi dan menumbuhkan self motivation dalam inisiatif KM, saya ingin menjelaskan tentang bagaimana motivasi bekerja

The Truth behind Motivation

Beberapa orang berpendapat motivasi adalah hal yang mudah dilakukan. Cari kata-kata yang bersemangat atau quotes inspiratif, buat dalam bentuk yang semenarik mungkin, seperti poster atau gambar dan Anda berhasil memotivasi orang lain. Atau, belajarlah teknik presentasi yang hebat dengan mimik muka berwibawa, gesture tubuh yang meyakinkan dan jangan lupa, suara yang berat dan terkesan pintar. Voila, Anda pun dikenal sebagai seorang motivator ulung.

Semudah itukah? I really hope that was as easy as they said. Motivasi selalu tricky. Orang lain tidak memandang dunia seperti kita memandang dunia. Itu permasalahannya. Satu ide atau cerita yang inspiratif bagi kita, bisa saja merupakan hal yang biasa bahkan mengganggu bagi orang lain. Tidak hanya itu, motivasi sifatnya lebih berupa one shot injection. Satu kali mungkin akan memukau Anda, tetapi jika kata-kata yang sama diberikan berkali-kali, akan membuat bosan dan tidak memiliki efek lagi.

Sangat sulit memotivasi seseorang secara langsung. Motivasi seharusnya lebih berupa mendorong seseorang untuk membangun motivasi bagi dirinya sendiri (self motivation) untuk pencapaian yang lebih tinggi lagi. Begitupun motivasi di KM. Anda tidak bisa begitu saja membuat poster atau sistem yang menarik dan berharap orang lain di organisasi termotivasi untuk mengikuti aktivitas KM. It never goes that well.

Setiap organisasi pasti memiliki banyak individu dengan motivasi yang berbeda-beda. Ada individu yang termotivasi dengan penghargaan, ada pula yang termotivasi dengan kebebasan berkarya. Sebagian lain mungkin termotivasi dengan sistem, panduan dan kepastian dari organisasi. Tentu saja Anda tidak bisa memenuhi seluruh harapan dan faktor motivasi anggota organisasi. Ada batasan dan peraturan organisasi yang tidak mungkin dilanggar. Akan tetapi, bukan berarti Anda tidak bisa mengakomodasi motivasi tersebut. Pasti ada kesamaan dan faktor motivasi yang dianggap penting oleh sebagian besar anggota organisasi. Fokuslah pada motivasi yang dominan tersebut. Untuk itu, tips yang dapat digunakan ialah dengan menyusun yang disebut sebagai Portofolio Motivasi

Menyusun Portofolio Motivasi

Metode yang paling efektif untuk mengakomodasi berbagai macam motivasi tersebut adalah dengan membuat apa yang disebut sebagai portofolio motivasi dan aktivitas, yaitu serangkaian metode dan aktivitas dengan tujuan memberikan motivasi dan menciptakan lingkungan yang mendorong self motivation dari masing-masing individu.

Bingung? Seperti ini mudahnya. Bayangkan Anda dalam sebuah taman bermain dimana ada berbagai macam atraksi dan permainan. Anda mungkin tidak suka permainan adrenalin seperti roller coaster dan arung jeram, tetapi karena arena bermain itu juga menyediakan kebun binatang dan kereta yang mengelilingi seluruh arena, maka Anda menjadi tertarik ke arena bermain tersebut. Karena pilihan yang banyak dan mampu disesuaikan dengan hobi dan ketertarikan Anda atau keluarga maka arena bermain itu pun selalu menjadi pilihan ketika akan berlibur. Semakin Anda tertarik dengan satu atraksi, maka semakin lama Anda dan keluarga akan mulai mencoba atraksi bermain lainnya yang ternyata membuat Anda juga jatuh cinta pada permainan yang awalnya tidak Anda sadari atau bahkan tidak suka.

Portofolio motivasi dan aktivitas juga berlaku seperti arena bermain. Awalnya Anda hanya termotivasi dengan satu jenis aktivitas atau inisiatif yang sesuai dengan dasar motivasi Anda, sistem yang jelas misalnya. Semakin Anda sering mengikuti kegiatan KM, Anda menemukan bahwa ada bentuk motivasi dan aktivitas lain yang menarik, seperti pertemuan dengan ahli-ahli, diskusi interaktif untuk menyalurkan ide, kebutuhan untuk mngembangkan kompetensi atau kegembiraan ketika nama Anda diumumkan sebagai kontributor utama bulan ini. Pada akhirnya, Anda menyadari bahwa sistem dan prosedur yang jelas bukan satu-satunya motivasi yang Anda butuhkan tetapi juga hal lainnya. Berawal dari ketertarikan dan motivasi yang terpenuhi inilah, Anda dan anggota lainnya akan mulai menciptakan self motivation yang akan terus bertahan dan berkembang walaupun sistem dan prosedur yang menjadi motivasi awal sudah tidak ada lagi.

Langkah pertama membuat portofolio motivasi dan aktivitas adalah mewawancarai pihak-pihak yang akan menjadi sasaran implementasi KM Anda. Mulailah dari unit atau bagian yang memiliki dampak langsung pada bisnis. Anda juga bisa memperkecil target tersebut kepada unit bisnis yang memiliki performa terbaik di organisasi. Beberapa pertanyaan yang dapat dijadikan acuan untuk mengetahui motivasi ini diantaranya sebagai berikut :

•           Apa yang memotivasi Anda untuk sharing best practice dan pengalaman kepada orang lain?
•           Apa harapan dan keinginan saya terhadap aktivitas KM?
•           Apa fasilitas dan bantuan yang diharapkan dari organisasi agar Anda mau terlibat dalam KM?
•           Jika motivasi, harapan dan fasilitas tersebut terpenuhi, apakah Anda akan mengikuti aktivitas KM?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut tentu saja dapat Anda modifikasi dan sesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Yang kami lakukan sebagai konsultan KM biasanya ialah melihat aspek motivasi secara lebih detail, seperti bagaimana individu tertarik untuk ikut sharing, motivasi yang dibutuhkan untuk menuliskan pengetahuan dalam bentuk dokumen, bagaimana harapan terhadap sistem atau infrastruktur teknologi, serta lingkungan seperti apa yang diharapkan untuk membangun inovasi.

Bentuk jawaban pun dapat disesuaikan dengan hasil yang diharapkan. Jika Anda mengharapkan jawaban-jawaban berupa ide segar maka silahkan gunakan pertanyaan terbuka. Begitupun jika jawaban yang diharapkan lebih terfokus. Anda bisa menyusun pilihan jawaban dengan penggunaan prioritas sebagai bentuk pembobotan.

Jawaban yang sering saya terima dari pertanyaan motivasi tersebut cukup beragam. Walaupun uang masih sering kali muncul tetapi persentasenya tidak cukup besar (yang merupakan pertanda baik bagi KM). Beberapa jawaban yang dominan muncul (tanpa peringkat) adalah :

• panduan atau prosedur yang jelas;
• dukungan senior management;
• penghargaan dalam bentuk fisik (uang) dan non fisik (jabatan informal, pengakuan dari rekan dan atasan, serta
• sistem yang mudah diakses dan digunakan.

Berdasarkan data dan informasi ini, Anda dapat menyusun portofolio motivasi dan aktivitas yang memastikan aspek tersebut terpenuhi. Untuk motivasi panduan dan prosedur Anda dapat menyusun dokumen dan form yang membantu anggota melakukan aktivitas KM seperti template pembuatan newsletter, penjelasan dan langkah praktis melakukan CoP dan peer assist atau dukungan admin dalam mengelola dokumen pengetahuan.

Sistem berbasis IT juga dapat menjadi salah satu alternatif bagi organisasi Anda. Salah satu klien kami menggunakan IT untuk mempermudah diskusi dan menjangkau konsultannya yang berada di daerah. Melalui CoP Online dan forum online, keterlibatan anggota dapat diperluas sehingga menciptakan efek motivasi penghargaan dan kebutuhan berkomunikasi dengan professional lain secara lebih luas. Selain itu tampilan yang mudah dan akses yang stabil juga merupakan motivasi lain yang mensukseskan sistem tersebut.

Terlepas dari pentingnya faktor motivasi, saya juga menyarankan untuk melihat faktor yang menghambat motivasi (demotivating factor) sebagai informasi tambahan ketika menyusun portofolio motivasi dan aktivitas KM. Terkadang memberikan motivasi tidak selalu membuat individu tertarik mengikuti inisiatif KM. Tantangannya lebih kepada menyingkirkan hambatan (barriers) daripada mengajak orang mengikuti KM. Anda bisa membuat orang lain tertarik mengikuti KM tetapi ketika permasalahan dan hambatan tetap muncul, maka sudah saat nya Anda memperhatikan hambatan tersebut dan berusaha menguranginya.  

Read More