KM: What Is and What Is Not

“Kami sudah melakukan KM selama 2 tahun terakhir ini.” 

Kalimat itu yang pertama kali muncul ketika saya memulai diskusi dengan salah satu klien di bidang Food and Beverages. Pembukaan yang cukup mengejutkan. Jika mereka memang sudah melakukan KM, kenapa saya dan tim diundang sharing siang itu? FYI, klien ini meminta kami membantu mereka untuk mereview inisiatif KM yang sudah berjalan dan memberikan solusi bagaimana KM bisa sesuai dengan model bisnis baru mereka. Pertanyaan dalam hati saya kemudian terjawab dengan kalimat selanjutnya.

“Kami sudah punya portal dan repository untuk menaruh file-file penting dan pengumuman. Kami juga membuat internal chat sehingga karyawan bisa diskusi kapan saja. Ada juga e-learning yang dipakai untuk internal training and certification. Kami juga langganan jurnal dan artikel berbayar. Intinya, kami sudah berinvestasi cukup banyak dalam membangun sistem untuk KM dan sekarang sedang mengembangkan beberapa fitur baru.”

Saya dan tim menunggu lebih lama untuk mendengarkan penjelasan lainnya. Tapi penjelasan tidak berlanjut. Dari serangkaian pertanyaan lainnya, saya dan tim mengambil kesimpulan. Klien memang sudah melakukan KM tetapi bukan KM dalam bentuk lengkap. Kalau boleh lebih ekstrim, itu bukan KM. Tapi document management. 

Kesalahan Umum dalam KM

Terlepas dari tren KM yang beberapa tahun terakhir melanda Indonesia, banyak organisasi yang seringkali salah mendefinisikan KM. Ketika sudah ada IT system, e-learning, training KM, Community of Practice atau document management, maka organisasi menganggap sudah memiliki KM.

Ini jelas salah.

KM jauh lebih besar dari sekedar investasi IT system, melakukan training, membuat e-learning, atau menuliskan laporan project. Melihat KM dengan perspektif tersebut, sama seperti orang buta berdebat tentang bentuk gajah. Semua benar tapi tidak lengkap.

Berikut beberapa kesalahan yang umum terjadi dalam menggambarkan apa itu KM dan apa yang bukan:

KM tidak sama dengan training – Walaupun training merupakan salah satu bentuk transfer pengetahuan paling efektif, bukan berarti memberikan training, sudah dianggap melakukan KM. Training juga memiliki kelemahan paling krusial, tidak dapat dilakukan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari. Hanya dengan menggabungkan KM dengan proses bisnis, pengetahuan dapat memberikan manfaat terbaiknya, peningkatan kinerja.

KM lebih dari studi kasus dan best practice – Salah satu deliverables dari KM ialah studi kasus dan best practice. Tetapi, bukan berarti sekumpulan best practice adalah KM. Alasan mengapa best practice saja tidak cukup ialah karena dokumen tersebut dihasilkan oleh banyak orang. Artinya, dokumen tersebut belum terstandardisasi dan paling penting, belum tervalidasi. Untuk memastikan hasil akhir yang dapat digunakan oleh seluruh organisasi, studi kasus dan best practice perlu disintesis menjadi semacam panduan. Di Knoco, kami menyebutnya sebagai Knowledge Assets

KM lebih dari Manajemen Dokumen – Seperti yang sudah diceritakan sebelumnya, banyak praktisi KM (KMers) yang salah mengartikan KM sebagai manajemen dokumen. Perbedaan utama antara keduanya adalah dari perspektif melihat pengetahuan. Dalam manajemen dokumen, pengetahuan didefinisikan sebagai bentuk fisik yang bisa disimpan, ditaruh dan dipindahkan seperti barang. Pada kenyataannya, pengetahuan yang sebenarnya ada di kepala manusia. Hanya sebagian kecil dari pengetahuan yang kita miliki dapat dituangkan dalam bentuk fisik seperti buku, artikel, dokumen atau sejenisnya. 

Knowledge Management berfokus pada manusia dan pengetahuan yang mereka miliki. Artinya, KM yang benar bukan memastikan karyawan mengelola dokumen mereka. Tetapi fokus agar karyawan di seluruh organisasi bisa bertukar pengalaman mereka dan menggunakan pengetahuan tersebut untuk bekerja lebih baik lagi.

Bagaimana menurut Anda? Apakah pengalaman dan kesalahpahaman tentang KM seperti ini pernah Anda temui di organisasi? Atau ada kesalahpahaman lain yang pernah Anda temukan? Silahkan sharing pengalaman di form comments dibawah ini. Happy sharing :)

Read More

7 Tips Sukses Implementasi Knowledge Management (KM)

Banyak sekali referensi tentang bagaimana implementasi KM dilakukan dan tips-tips untuk mensukseskannya. Akan tetapi, praktisi KM (KMers) tetap saja kesulitan untuk memulai dan mensukseskan inisiatif KM di organisasi mereka. Untuk membantu Anda, berikut ini 7 tips penting bagi keberhasilan KM Anda.

1. KM harus berdampak pada bisnis – Tidak ada gunanya menerapkan KM jika tidak membantu bisnis. Kalimat itu yang selalu saya katakan kepada siapapun yang tertarik dengan inisiatif KM. Tanpa hubungan yang jelas dan terukur antara KM dengan tujuan bisnis, maka sebagus apapun strategi dan tools KM, organisasi tetap akan menganggapnya sebagai pemborosan.

Salah satu survey tentang KM mengatakan, “Aplikasi KM yang paling sukses dilakukan adalah ketika KM diaplikasikan ketika bisnis dalam keadaan “hidup atau mati”. Dalam keadaan tertekan tersebut, bisnis memerlukan terobosan agar tetap bertahan. Selaras dengan hal ini, Tom Davenport mengatakan bahwa hubungan yang jelas antara kinerja dengan aktivitas KM adalah kunci utama kesuksesan inisiatif KM. Mars adalah salah satu yang sukses mengubah keadaan hidup atau mati menjadi kesuksesan dengan menyelesaikan dua isu bisnis terbesar per tahun dengan menggunakan KM.

Cara yang paling sederhana untuk menghubungkan bisnis dengan KM adalah dengan menjawab dua pertanyaan berikut: (1) tujuan bisnis apa yang ingin dicapai? serta (2) bagaimana memaksimalkan pengetahuan organisasi untuk mencapai tujuan bisnis tersebut?

2. KM harus diaplikasikan secara lengkap – KM, sama seperti inisiatif bisnis lainnya, harus diimplementasikan secara lengkap dan terstruktur. Kerangka pikir atau framework adalah keharusan. Dalam bentuk yang paling sederhana, framework KM terdiri dari keterlibatan karyawan dalam bentuk peranan (roles) yang jelas (people); prosedur, tools dan proses yang mudah digunakan (process); serta teknologi yang mempercepat interaksi (technology). Ketiga aspek tersebut diperkuat dengan pengendalian (governance) yang terintegrasi dengan bisnis.

Kesalahan yang paling sering terjadi ialah organisasi merasa telah menjalankan KM padahal baru memiliki satu aspek saja. Teknologi misalnya. Ketika portal sudah ada, internal chat tersedia atau repository dapat diakses, maka KM dianggap sudah sukses. Teknologi bisa membantu KM tapi tidak akan mengalirkan pengetahuan yang ada di organisasi. KM hanya memberikan manfaat jika seluruh komponen framework (People, Process, Technology, Governance) sudah tersedia dan berjalan.

3. KM harus bersifat Pull and Push – Konsep Pull and Push sangat sederhana. Pull berfokus untuk menciptakan kebutuhan dengan cara menciptakan lingkungan yang mendukung sedangkan Push bertujuan untuk memenuhi kebutuhan yang muncul dari efek Pull. Singkatnya, Pull menciptakan demand dan Push menyediakan supply.

Banyak organisasi yang terlalu fokus pada Push dan melupakan Pull. Tools, guideline, IT system, repository atau prosedur adalah beberapa bentuk Push. Organisasi terkadang lupa bahwa Pull (contohnya awareness, kemudahan akses, search engine atau dukungan dari management) yang menciptakan demand. Memberikan terlalu banyak Push, sama saja memberikan makanan bintang lima ke orang yang baru saja makan 3 porsi besar nasi. Seenak apapun makanan bintang lima tersebut, pasti akan ditolak karena kekenyangan.

  

Ketika memulai inisiatif KM, aktivitas Pull harus lebih mendominasi. Dengan membuat demand maka anda telah memulai pasar baru bernama Knowledge Management. Setelah aktivitas berjalan dan kebutuhan meningkat, ubah fokus pada Push agar aktivitas KM terus berkembang.

4. KM adalah Perubahan Menyeluruh – Mengimplementasikan KM berarti Anda siap berkomitmen untuk melakukan review pada organisasi, melakukan make over serta merubah pola pikir. Jangan pernah berpikir Anda akan sukses menjalankan KM hanya dengan install IT system baru atau mencoba-coba Community of Practice (CoP). Anda tidak akan mendapatkan apa-apa dari KM jika melakukannya dengan setengah hati.

Untuk mengimplementasikan KM secara menyeluruh, Anda membutuhkan manajemen perubahan (change management). Artinya, KM tidak bisa dibuat sekaligus. Ada tahap demi tahap yang harus dilalui serta mekanisme untuk mengukur perubahan yang memastikan tiap tahap telah tercapai. Change management dalam KM juga berarti harus ada Pilot Project serta tim khusus yang fokus mengawal proses perubahan tersebut

5. KM harus menyatu dengan bisnis – Jika KM tidak menyatu (embedded) dengan bisnis, maka Anda beresiko kembali ke keadaan sebelum KM diimplementasikan. Artinya, semua usaha yang sudah dikeluarkan akan sia-sia. Keadaan ini banyak sekali ditemukan dari organisasi yang menerapkan KM. Anda tidak bisa hanya mengharapkan tim KM dalam menjalankan aktivitas KM. Tim KM hanya bertugas untuk memastikan KM selaras dengan framework yang telah ditentukan serta memberikan support jika diperlukan. Agar tidak sia-sia, aktivitas KM harus dilakukan secara konsisten oleh divisi bisnis.

Tips pertama untuk menyatukan KM dengan bisnis ialah dengan memasukkan aktivitas KM dalam proses bisnis. BP menyatukan KM dalam bisnis dengan mewajibkan semua project dimulai dengan Peer Assist, melakukan After Action Review selama project berjalan serta membuat lesson learned dengan Retrospect.  Tips kedua ialah dengan menyusun tugas dan tanggung jawab yang jelas. Shell membuat job description, objectives dan deliverables yang terukur untuk jabatan Knowledge Manager dan Subject Matter Experts. Masing-masing jabatan tersebut juga di review secara normal, yaitu sebagai bagian dari proses appraisal. Tips ketiga ialah memberikan penghargaan (reward) bagi yang melaksanakan dan sangsi (punishment) bagi yang tidak melaksanakan. Buckman Labs, perusahaan yang menginspirasi MAKE Awards, menerapkan reward and punishment secara konsisten. Melissie Rumizen, CKO di Buckman Labs dan salah satu KM Guru, pernah berkata. “Kami memberikan penghargaan bagi KM. Jika Anda melaksanakan KM, kami memberikan penghargaan dengan memberikan anda kesempatan bekerja disini”.

    

6. KM tidak hanya butuh dukungan top management, tetapi juga harapan yang jelas – Pada umumnya, karyawan mampu mengerjakan pekerjaannya. Sayangnya, terkadang pekerjaan yang diberikan tidak memiliki harapan yang jelas. Pekerjaan seringkali tidak memiliki hasil akhir yang pasti, selalu berubah ubah dan tidak konsisten. Ketika karyawan merasa telah melakukan pekerjaan yang diminta, ternyata harapan dari atasan atau klien berbeda. Perbedaan tersebut yang membuat karyawan seakan akan tidak kompeten untuk pekerjaan tersebut.

Hal yang sama terjadi dengan KM. Bentuk KM seringkali tidak jelas dan tidak terbayangkan oleh karyawan. Mereka diharapkan melakukan KM sebagai bagian dari pekerjaan, tetapi tidak ada indikator yang menyatakan bahwa KM telah terlaksana. Sharing misalnya. Praktisi KM selalu mengatakan pentingnya sharing untuk peningkatan kinerja. Akan tetapi, karyawan jarang diberikan pemahaman bagaimana kinerja dapat terbantu dengan sharing dan seberapa banyak sharing harus dilakukan sebelum berdampak pada kinerja. Pada kasus lain, harapan terhadap KM dari top management kerap berubah. Apakah ketika karyawan telah mengikuti sesi CoP dan melakukan AAR telah dianggap sebagai aktivitas KM? Jika iya, seberapa banyak, bagaimana caranya, apa sangsi jika tidak melaksanakan, apa penghargaan yang didapatkan?

Harapan dapat tertulis maupun tidak tertulis. Harapan terhadap KM seringkali tidak tertulis dan tidak berdampak pada penilaian terhadap karyawan tersebut. Jika tidak ada harapan yang jelas dari manajemen serta karyawan tidak mendapatkan dampak dari KM terhadap pekerjaan sehari harinya, pertanyaannya ialah mengapa KM harus menjadi prioritas oleh karyawan? Harapan terhadap KM harus jelas dan tertulis. Bentuk harapan diantaranya ialah indikator pelaksanaan, hasil akhir dari proses (deliverables), standar minimum pelaksanaan, review pencapaian, sangsi serta penghargaan.   

7. KM harus digunakan pada pengambilan keputusan penting – Pada akhirnya, KM merupakan tools untuk memastikan perusahaan mengambil keputusan pada saat yang tepat dan menggunakan pengetahuan yang dibutuhkan. Dengan keputusan yang tepat, bisnis akan memberikan manfaat yang diharapkan. Pengambil keputusan bisa saja seorang operator lapangan, front line officer, QC supervisor, HSE Manager, atau Direktur Bisnis. Terlepas apapun jabatannya, KM akan sangat berguna bagi seluruh lapisan organisasi. Tetapi keterlibatan senior management akan memberikan hasil yang berbeda. Mereka mampu memberikan perubahan dan dampak yang besar terhadap bisnis. Ketika KM sudah menjadi acuan penting dalam pengambilan keputusan, maka titik itulah KM sebuah organisasi mencapai puncak kesuksesannya.

Bagaimana menurut Anda? Apakah organisasi tempat Anda sudah melakukan tips-tips diatas? Atau Anda memiliki tips atau pengalaman lain yang ingin dibagikan? Silahkan share pendapat Anda di form comment dibawah ini. Jangan lupa share juga artikel ini ke rekan atau kenalan Anda. Happy sharing :)

Read More

Berbicara KM dengan Bahasa Bisnis

Salah satu tantangan dalam implementasi KM di organisasi adalah mendapatkan buy in dari middle manager (supervisor, section head, assistant manager dsb). Peran middle manager menjadi penting karena bisnis sebenarnya dijalankan oleh mereka. Top management (Dept. Head, Direksi dsb), lebih banyak terlibat dalam urusan strategi sedangkan first line officer (engineer, marketing, finance dsb) sudah terlalu sibuk dengan operasional.

Middle manager juga target yang paling tepat jika Anda mulai mengenalkan KM. Mereka cukup mengeti detail di tingkat operasional sekaligus memiliki “helicopter view” yang memungkinkan untuk melihat KM sebagai tools percepatan bisnis.

Ketika berbicara dengan middle manager, satu hal yang perlu disadari. Mereka tidak tertarik dengan KM. Mereka hanya tertarik jika KM dapat membantu bisnis dan pencapaian target.

Untuk itu, ketika berbicara dengan middle manager maka Anda perlu berbicara dengan bahasa bisnis, bukan dengan jargon KM. Berikut beberapa topik yang mungkin menarik perhatian middle manager:

• Inovasi – menggabungkan pengetahuan dan best practice dari internal serta eksternal untuk menemukan cara baru dalam bekerja, produk baru, solusi baru serta potensi bisnis baru. Proses KM yang dapat digunakan diantaranya ialah Business Driven Action Learning
• Kolaborasi – menggabungkan best practice dan metode dari berbagai divisi/bagian untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif. Sebagian besar best practice dan metode tersebut ada di internal tetapi terpisah pisah dan tersebar di seluruh organisasi. Solusi yang dapat ditawarkan adalah menggunakan Community of Practice
• Pengetahuan bagi front line – tujuannya ialah agar para staf yang terlibat langsung dengan klien/customer mendapatkan pengetahuan yang dibutuhkan. Beberapa topik yang menjadi fokus adalah informasi produk, solusi yang lebih baik, closing the deal, serta customer engagement. Proses KM yang dapat diterapkan ialah Community of Practice dan Knowledge Base
• Harmonisasi Cara Kerja – Variasi bekerja dalam sebuah bisnis yang stabil seringkali berdampak pada variasi hasil akhir. Selain buruk bagi citra perusahaan, pelanggan Anda tentu tidak akan mentolerir perbedaan layanan/produk. KM bisa membantu untuk membandingkan metode kerja yang beragam untuk kemudian memilih satu best practice dan melakukan standardisasi. Knowledge Exchange adalah salah satu solusinya
• Belajar dari pengalaman – Tujuannya ialah memastikan kesalahan tidak diulang lagi pada pekerjaan berikutnya. Solusi yang paling tepat ialah Project Based Learning
• Mencegah brain drain – People come and go. Jika talent Anda pergi (pensiun, pindah, rotasi jabatan), maka pengetahuan dan best practice juga ikut pergi. Untuk menghindarinya, Knowledge Retention adalah metode yang tepat
• Percepatan proses belajar – Karyawan baru ataupun bisnis baru membutuhkan proses belajar yang cepat. Semakin cepat dan efisien proses belajar dilakukan, maka bisnis akan semakin cepat pula bisnis bisa berkembang. Percepatan proses belajar memerlukan kombinasi dari metode yang disebutkan sebelumnya

Mulailah implementasi KM Anda dengan menyelesaikan permasalahan bisnis para middle manager. Ketika permasalahan tersebut berhasil dibantu, maka secara tidak langsung Anda mendapatkan dua manfaat. Dukungan dari middle manager, serta Framework KM yang lengkap.

Read More

Wikipedia: Pelajaran tentang Bagaimana Bisnis Berubah di Era Pengetahuan

Beberapa waktu saya membaca buku dengan judul “Free : The Future of Radical Price” karangan Chris Anderson (tersedia dalam bahasa Indonesia oleh Gramedia). Ada satu potongan wawancara dari salah satu narasumber di buku tersebut yang menarik perhatian saya. Wawancara tersebut dilakukan kepada Josh Kopelman, owner Infonautics, sebuah perusahaan referensi dan riset online bagi para siswa. Singkatnya, Josh bercerita bagaimana bisnis ensiklopedia berubah dari bentuk ensiklopedia yang tebal dan mahal menjadi Wikipedia yang gratis dan mudah diakses.

“Pada saat memulai Infonautics, saya mendapat pelajaran berharga. Tahun 1991, ketika kami memulainya, pasar ensiklopedia merupakan industri dengan nilai sekitar 1,2 miliar dolar. Pemimpin pasarnya adalah Britannica dengan penjualan sekitar 650 juta dolar dimana mereka dipandang sebagai standar tertinggi dalam pasar ensiklopedia. World Book Encyclopedia ada di urutan kedua. Baik Britannica maupun World Book menjual ratusan ribu set ensiklopedia setahunnya dengan harga satuan lebih dari 1.000 dolar.
Tetapi pada tahun 1993, industri ini berubah secara permanen. Pada tahun itu, Microsoft meluncurkan Encarta dengan harga 99 dolar. Pada awalnya, Encarta dipandang remeh sebagai ensiklopedia yang dikemas ulang dalam bentuk CD tetapi Microsoft mengenali bahwa perubahan dalam teknologi dan biaya produksi memungkinkan mereka menggeser peta persaingan. Pada tahun 1996, penjualan Britannica telah jatuh menjadi 325 juta dolar atau sekitar separuhnya dibanding tahun 1991. Britannica juga telah memecat staf penjualannya yang terkenal dengan penjualan door to door nya. Pada tahun yang sama, penjualan Encarta meningkat menjadi 100 juta dolar. Dengan hadirnya Encarta dan model bisnisnya, pasar ensiklopedia pun menyusut dari 1,2 miliar dolar menjadi kurang dari 600 juta dolar.
Bagaimana Encarta melakukan hal ini (menyusutkan pangsa pasar dan menjadi pemenang)? Jawabannya adalah melalui  serangkaian inovasi dalam hal teknologi yang mendukungnya (CD ROM vs buku klasik), infrastruktur biaya (tim editorial internal  vs konten berlisensi), model distribusi (eceran di toko computer vs salesman door to door) dan model harga (99 dolar vs 1000 dolar).
Dan saat ini pangsa pasar ensiklopedia telah menyusut (jika belum bisa dikatakan hilang) dengan hadirnya Wikipedia. Melalui mekanisme gratisnya, Wikipedia telah memusnahkan pasar ensiklopedia, baik ensiklopedia cetak maupun CD-ROM. Pada tahun 2009, Microsoft menghentikan secara total pengembangan Encarta.”

Wikipedia: Organisasi yang mengubah Industri dengan Inovasi

Wikipedia memang tidak menghasilkan uang sama sekali tetapi bukan itu yang menjadi fokusnya. Yang menarik dibahas ialah bagaimana sebuah pangsa pasar yang sangat besar di Era Industri (Britannica) dan Era Informasi (Encarta) dapat dihancurkan oleh inovasi dan pola pikir yang baru di Era Pengetahuan (Wikipedia). Para kontributor Wikipedia berpendapat dengan saling berbagi (kolaborasi), mereka dapat mengembangkan pengetahuan lebih besar lagi. Tanpa disangka, pola pikir tersebut dapat menghancurkan bisnis banyak perusahaan besar sekelas Britannica dan Microsoft. FYI, visi awal Wikipedia ialah berbagi dan menyediakan pengetahuan bagi dunia

Insight lainnya ialah pada bagaimana Wikipedia menghancurkan pasar ensiklopedia. Jika melihat alasan mengapa Encarta dapat mengalahkan Britannica maka hal yang sama sesungguhnya terjadi ketika Wikipedia menghancurkan pasar ensiklopedia sekaligus mengalahkan Britannica dan Encarta. Berikut beberapa alasan tersebut:

Teknologi

Teknologi internet yang digunakan oleh Wikipedia memungkinkan seluruh orang mengakses informasinya. Sesuai dengan Hukum Kelimpahan (The Law of Abundance), suatu objek akan semakin berharga ketika tingkat kelangkaannya tinggi (scarcity) dan menjadi semakin tidak berharga ketika tersedia dalam jumlah banyak. Pada kasus ini, kelimpahan terjadi ketika semua orang yang memiliki akses internet dapat mengakses informasi sama dengan yang ditawarkan oleh Encarta dan Britannica. Yang terjadi ialah ensiklopedia yang awalnya berharga (informasi dan konten) menjadi tidak berharga  

Infrastruktur biaya

Britannica dan Encarta mengeluarkan biaya untuk menghasilkan kontennya (tim editorial internal  dan konten berlisensi) tetapi Wikepedia  tidak perlu memerlukan biaya apapun karena contributor berasal dari pakar di komunitas yang berbagi konten dengan sukarela.

Model distribusi

Untuk memasarkan produknya, Britannica dan Encarta memerlukan rantai distribusi. Jika Encarta melakukan efisiensi dengan mengubah salesman door to door menjadi penjualan di toko computer, maka Wikipedia melakukan hal yang jauh lebih ekstrim. Mereka memotong rantai distribusi hingga dapat mengakses semua penduduk bumi yang memiliki akses internet

Model harga

Harga pada akhirnya menjadi puncak kehancuran bisnis ensiklopedia. Dengan beban biaya yang hampir tidak ada (serta semangat kolaborasi), Wikipedia dapat dipasarkan secara gratis. Bandingkan dengan harga Britannica yang mencapai 1000 dolar serta Encarta yang 99 dolar. Dengan konten yang hampir sama, maka GRATIS adalah alasan utama mengapa bisnis ini musnah.

Selamat datang di Era Pengetahuan

Inilah kenyataan yang harus kita terima. Bisnis sebesar 1.2 milyar dolar dapat hilang begitu saja hanya dalam kurun waktu kurang dari dekade saja. Dulu, kamus Britannica menguasai hampir seluruh perpustakaan dan rak buku di rumah. Kini, pasar tersebut tidak ada lagi. Hilang oleh inovasi dan keinginan untuk berbagi pengetahuan dari para kontributor Wikipedia.

Apakah kasus Britannica dan Encarta ini hanya berlaku untuk industri ensiklopedia saja? Sayangnya tidak. Industri buku dan percetakan pun mulai mengarah ke nasib yang sama. Tidak ada yang pernah mengira bahwa Borders, salah satu retail buku dan percetakan terbesar akan menutup usahanya pada akhir tahun 2012 lalu. Borders kalah bersaing dengan toko buku online, yang kini berubah menjadi toko serba ada online, Amazon.com.

Hal yang sama juga terlihat dari industri Personal Computer yang beberapa tahun ini nilai penjualannya dikalahkan oleh perangkat mobile. Keadaan ini juga sudah diramalkan oleh mendiang Steve Jobs. Beliau mengatakan tidak lama lagi Personal Computer akan berubah menjadi seperti truk. Di masa pertanian, truk adalah lambang kemakmuran seseorang. Semakin lama, ketika mobil pribadi mulai beragam, truk pun mulai ditinggalkan. Pasar truk tidak hilang, tetapi hanya sebagian kecil orang saja yang menggunakannya.

Siap atau tidak, industri dan bisnis akan terus berubah. Dan perubahan terjadi dengan sangat cepat. Informasi menjadi tidak lagi berharga. Sebaliknya, pengetahuan menjadi kunci utama memenangkan persaingan. Hanya dengan penguasaan terhadap pengetahuan penting serta inovasi yang terus berkembang, industri dapat bertahan. Inilah insight terakhir dari artikel ini. Pengetahuan dan inovasi bukan hanya berasal dari aset fisik atau dokumen saja, tetapi berkembang dalam interaksi para pekerja pengetahuan (knowledge worker).

Organisasi, baik profit maupun non profit perlu memastikan pengetahuan yang dimiliki oleh pekerja pengetahuan ini tetap berkembang dan bermanfaat. Bukan dengan mengikat pekerja dalam kontrak yang ketat atau memaksa mereka bekerja lembur. Pengelolaan pengetahuan dan pekerja pengetahuan harus dilakukan melalui mekanisme berbagi (sharing), pendokumentasian (capturing), pengorganisasian (organizing), serta pemberian akses yang memadai (accessing). Seluruh proses tersebut dikelola dengan pengedalian yang jelas dan sistematis (clear and systematical governance)

In the end, Knowledge Management is the answer to sustain business improvement.

Read More

Kesulitan mengenalkan KM? Gunakan Storytelling!

Storytelling atau bercerita adalah metode yang hingga saat ini menurut saya sangat ampuh untuk mengenalkan KM dan aktivitas pendukungnya. Alasannya mudah. Semua orang suka cerita. Selain karena mudah dipahami, cerita juga mampu memberikan efek emosional kepada pendengarnya.

Melalui storytelling, Anda tidak “memaksa” pendengar mengikuti alur pikiran atau konsep. Tetapi mengajak mereka terlibat langsung membangun pemahaman terhadap ide dengan bahasa mereka sendiri. DengansStorytelling, Anda tidak menjelaskan tetapi menciptakan penerimaan. Anda menciptakan hubungan emosional.

Berikut contoh mudahnya. Statistika mengatakan bahwa persentase kecelakaan pesawat terbang jauh lebih rendah dibandingkan dengan kecelakaan mobil atau kendaraan lainnya. Setelah Anda mendengar data tersebut, seharusnya Anda merasa aman naik pesawat terbang karena data memberikan bukti yang akurat dan terpercaya. Tetapi kenyataan berbicara lain. Kita lebih khawatir berpergian dengan pesawat terbang daripada menggunakan mobil.

Mengapa ini terjadi? Jawabannya karena itulah cara kerja otak kita. Cerita tentang menakutkannya kecelakaan pesawat, teriakan dan frustasi penumpang ketika mesin terbakar memberikan pengalaman yang melekat. Otak kita mengingat pengalaman emosional lebih baik daripada angka. Maka ketika kita mendengar berita kecelakaan pesawat terbang, semua keyakinan terhadap keamanan pesawat, professionalitas krunya serta data-data menjadi tidak relevan. Kita mengingat emosi, bukan data.   

  

Kasus yang serupa juga terjadi pada sebagian besar usaha mengenalkan inisiatif KM ke organisasi. Anda menceritakan data, manfaat yang didapatkan, potensi pengembangan diri serta argument cerdas lainnya. Tetapi anggota organisasi tidak begitu tertarik untuk terlibat lebih di KM. Jangan dulu menyalahkan KM atau inisiatif yang tidak menarik. Mungkin kesalahannya ada di bagaimana Anda mengenalkan KM ke organisasi.

Ketika saya baru pertama kali terjun di bidang KM, metode presentasi dan mengenalkan KM yang dilakukan cenderung menggunakan konsep, istilah, langkah-langkah dan diagram yang rumit. Kejadian yang sering terjadi adalah peserta sosialisasi banyak terdiam dan tidak bereaksi ketika sesi pertanyaan dibuka. Walaupun tanpa klarifikasi, saya tahu bahwa mereka kebingungan dengan topik yang dibahas. Kelas yang hening tanpa suara dan diam tentram adalah kondisi yang menakutkan bagi presenter manapun. Hasilnya, keterlibatan dan feedback pun menurun karena pendengar sudah tidak tertarik lagi pada topik dan ide yang disampaikan.

Saya pun merubah metode. Slide presentasi dengan definisi, framework, diagram dan penjelasan rumit saya hilangkan. Sebagai gantinya saya menggunakan gambar atau quotes sebagai stimulus cerita. Saya tidak lagi menjelaskan mengapa KM penting tetapi lebih banyak bercerita pengalaman pribadi tentang manfaat KM. Perlahan, metode ini berhasil. Setidaknya untuk memberikan kesamaan pandangan dengan pendengar.

Terlepas dari manfaatnya, Storytelling bukan pekerjaan yang mudah. Anda harus lebih banyak mempersiapkan bahan dan meningkatkan kemampuan komunikasi. Berikut beberapa tips untuk mengenalkan KM ke organisasi dengan menggunakan Storytelling

Gunakan pengalaman

Kejadian yang Anda alami secara langsung selalu menarik dan meyakinkan. Melalui pengalaman, Anda memposisikan pendengar dalam keadaan yang serupa. Pendengar lebih memahami manfaat knowledge sharing ketika saya bercerita tentang kesuksesan project pertama karena diskusi dengan konsultan di tim project lainnya. Pengalaman memberikan kesempatan pendengar Anda untuk mendapatkan reaksi “Oh, saya juga pernah!”. Ketika reaksi tersebut muncul, secara tidak langsung otak pendengar akan sejalan dengan Anda. Ketika sinkronisasi ini terjadi, saat itulah ide Anda diterima.

Ketika menceritakan pengalaman, ada baiknya Anda memulai dengan kondisi “gagal”. Semua orang suka cerita tentang “pahlawan” dan kesuksesannya. Tetapi yang membuat cerita “pahlawan” selalu menarik adalah bagaimana mereka memulai dari bawah dan mengubahnya menjadi kesuksesan. Sisi lain dari kondisi “gagal” adalah memberikan keyakinan pada pendengar bahwa mereka pun bisa memulai dari kondisi yang serupa dan tetap berhasil.

Libatkan Emosi

Ketika bercerita, saya akan berusaha pendengar dapat membayangkan kondisi yang terjadi. Tujuannya adalah mereka ikut terlibat dalam cerita tersebut. Ketika bercerita tentang mengejar deadline project, maka saya ingin mereka juga dapat ikut membayangkan kepanikan yang dialami. Bagaimana pusingnya dimarahi oleh atasan, bingungnya mencari sumber, komplain dari petugas lapangan, hingga kondisi badan yang sudah kelelahan.

Kunci menciptakan keterlibatan emosi adalah antusiasme. Semangat dan passion Anda mengalir pada pendengar. Jadi jangan lupakan modal awal tersebut. Anda juga perlu memperhatikan intonasi suara, bahasa tubuh serta mimik wajah untuk memperkuat efek emosi.

Fokus pada Detail

Emosi hanya bisa terbangun jika pendengar dapat membayangkan kondisi Anda dengan jelas. Lengkapi cerita Anda dengan aspek detail yang mendukung proses imajinasi. Tips yang biasa saya gunakan adalah menggambarkan keadaan seperti cuaca (hujan, cerah, mendung), waktu (pagi, siang, malam), tempat (nama jalan, bentuk bangunan, jumlah lantai) atau kondisi psikologis (lelah, gembira, marah, panik).

Data dan angka juga dapat menjadi alternatif untuk teknik bercerita Anda. Pendengar umumnya akan lebih percaya jika Anda berbicara angka dalam detail seperti 97,6% daripada sekitar 90%. Tips lainnya adalah memastikan detail cukup proporsional untuk mendukung cerita Anda. Ingat, tujuannya adalah memberikan insight bukan curhat.

Bijaksana dalam Bercerita

Storytelling seperti dua mata pisau. Jika tidak hati-hati, Anda dapat kebablasan bercerita dan melupakan tujuan utama cerita itu sendiri. Untuk itu, gunakan cerita sebagai pemancing ketertarikan pendengar, sembari tetap mengaitkannya dengan tujuan utama Anda. John Medina, pengarang buku Brain Rules mengatakan bahwa otak manusia umumnya tertarik pada hal baru seperti cerita, maksimal 30 menit sejak kata pertama diucapkan. Setelah itu, perhatian akan berkurang dan hilang. Pastikan ketertarikan pendengar tetap terjaga dengan menceritakan insight atau makna dari cerita sebagai variasi. Dengan cara ini, Anda juga memastikan pendengar tetap mendapatkan tujuan atau ide yang ingin disampaikan.

Teknik lain yang disarankan oleh Stephan Denning dalam bukunya The Springboard adalah  meminta peserta untuk mengambil kesimpulan dari cerita. Salah satunya adalah ketika Denning meminta pendapat rekan kerjanya dari cerita seorang dokter di Zambia yang mendapatkan cara mengatasi malaria melalui internet. Melalui cerita tersebut Denning berhasil membuat rekannya sadar akan potensi sharing pengetahuan di organisasi mereka (World Bank).    

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sekarang, giliran Anda ikut terlibat dalam cerita ini. Tips mana yang menurut Anda paling penting? Seberapa efektif teknik bercerita dalam kesuksesan KM Anda? Apa pengalaman Anda dalam menggunakan teknik bercerita? Silahkan berikan pendapat Anda melalui kolom Comments dibawah dan  mohon sebarkan tulisan ini melalui jaringan Anda. 

Read More

People do matters, but is it enough?

Pertanyaan diatas belakangan ini mulai mengusik saya. Peranan SDM (people) dalam organisasi jelas sangat penting. Tanpa karyawan, perusahaan hanya gedung-gedung kosong tanpa gunanya. Pada akhirnya hanya manusia yang bisa menghasilkan inovasi dan nilai tambah bagi bisnis. Tentu saja, KM sebagai inisiatif yang menekankan aspek SDM, sangat menjunjung tinggi dogma tersebut.

Tetapi, belakangan saya mulai sedikit berpikir untuk tidak terlalu menjunjung tinggi dogma tersebut. Beberapa diskusi dengan praktisi dan KM enthusiast memberikan renungan panjang. Bu Yoice, salah seorang KM practitioner adalah yang memberikan insight tersebut. Dalam salah satu diskusi kami, beliau menceritakan bahwa inisiatif KM yang ada di organisasinya sedang menurun. Diantara penyebabnya adalah resign nya salah seorang champion CoP di lingkungan kerjanya. Ketika menjadi champion, individu tersebut sangat sukses menggerakkan rekan kerjanya untuk melakukan sharing dan dokumentasi pengetahuan. Ketika karyawan tersebut resign, penggantinya tidak cukup cakap menggerakkan massa sehingga walaupun CoP tetap berjalan, hasilnya tidak sebaik yang sebelumnya.

“Apakah KM itu memang sangat tergantung pada personal ya?” tanya beliau. Saya pun berusaha menjawab dengan beberapa solusi yang mungkin dapat diterapkan. Tetapi secara tidak langsung saya harus mengakui bahwa KM di Indonesia saat ini memang sangat tergantung pada personal dan individu. Kasus yang sama tidak hanya saya temukan dari Bu Yoice, tetapi juga di salah satu klien yang bergerak di bidang oil and gas. Inisiatif KM yang awalnya sangat sukses menjadi redup hanya dalam beberapa tahun saja. Alasannya? Direksi yang menjadi Chief Knowledge Officer (CKO) pensiun sedangkan penggantinya tidak memiliki passion dan keyakinan bahwa KM benar-benar dapat membantu bisnis.

Trend ini juga yang menjadi perhatian saya belakangan. Beberapa klien dan organisasi yang telah menerapkan KM cenderung mengalami hal yang sama dalam dua hingga empat tahun setelah memulai KM nya.

Mengapa ini bisa terjadi? Salah satu alasannya ialah karena pendekatan implementasi KM itu sendiri. Ketika pertama kali diperkenalkan, inisiatif KM umumnya menekankan kepada awareness atau kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan dan melakukan sharing untuk menciptakan inovasi. Langkah ini sudah benar tetapi yang terlupakan adalah komponen KM bukan hanya People saja. Ada Process dan Technology yang memastikan KM tetap sejalan dengan bisnis dan membantu penciptaan inovasi.

Pendekatan awareness dan sharing pengetahuan sangat penting bagi organisasi, khususnya bagi yang belum memiliki budaya kolaborasi dan team work. Tetapi ketika budaya itu sudah terbangun, Anda perlu memikirkan agar budaya tersebut tidak hilang ditelan kesibukan pekerjaan lainnya. Kelemahan utama dari workshop dan inisiatif awareness lainnya adalah pada sifatnya yang berupa motivation training. And like we already aware, motivation only last in short time. Bahkan beberapa penelitian menunjukkan bahwa training dan workshop berbasis motivasi hanya efektif meningkatkan kinerja kurang dari tiga hari sejak training diberikan.

People do need awareness. But in the end, only if KM help their job that will sustain.

Membangun KM yang bertahan lama

Inisiatif KM yang hanya bergantung pada people awareness dan sharing saja jelas tidak akan bertahan. Berikut beberapa point penting yang dapat menjadi panduan dalam membangun KM yang terus bertahan walau orang-orang kuncinya sudah tidak ada:

Bangun sistem dan organisasi

Perubahan adalah nature dari bisnis. Begitupun dengan KM. Anda tidak bisa berharap bahwa champion, KM Agents bahkan sponsor Anda akan tetap bertahan. Sesuai kebutuhan bisnis, mereka dapat dipindahkan atau keluar dari organisasi kapan saja. Sistematis dan terstruktur adalah kunci utama keberhasilan inisiatif, apapun bentuknya. Begitupun dengan KM. Semakin besar organisasi Anda, kebutuhan akan KM yang tersistematis menjadi makin penting.

Buatlah panduan, contoh, template, langkah-langkah yang jelas dan singkat untuk inisiatif KM yang sasarannya massif seperti Community of Practice  dan After Action Review. Selain itu pastikan seluruhnya terdokumentasi dan dapat diakses dengan mudah oleh anggota organisasi. Keberhasilan dan best practice juga harus disebarkan terus menerus agar anggota organisasi mengetahui manfaat KM. Ciptakan pulse untuk menjaga KM tetap hidup. Tahapan selanjutnya adalah membangun sistem penghargaan yang memastikan kinerja dan sumberdaya yang diberikan mendapatkan imbalan yang sesuai.

Jangan lupakan juga untuk membangun organisasi KM yang rapih dan jelas. Definisikan peran dan tanggung jawab agar tidak terjadi tumpang tindih. Mulailah melakukan identifikasi individu-individu yang memiliki passion dan mendukung inisiatif KM. Analisa dan temukan karakteristik para talent serta KM Agents yang sukses melakukan aktivitas KM. Buatlah semacam prototype karakter KM Agents yang sesuai bagi organisasi dan aktivitas KM. Dengan cara ini, Anda dapat mengurangi tenaga dan waktu yang dibutuhkan ketika  terjadi perubahan di organisasi

Buat semudah mungkin

Menjelaskan konsep KM bukanlah pekerjaan gampang. Apalagi tidak semua anggota organisasi memiliki tingkat pemahaman yang memadai untuk hal tersebut. Begitupun dengan konsep dan metode KM yang berbagai macam. Anda harus melakukan elaborasi aktivitas dan strategi KM dalam bentuk yang semudah dan sesederhana mungkin. Ingat bahwa tujuan KM bukanlah menambah kepusingan anggota organisasi tetapi memudahkan pekerjaan mereka.

Panduan dan penjelasan yang membumi dapat mencegah mereka kehilangan minat terhadap KM. Kemudahan akses, panduan, dan dukungan dari tim KM adalah kunci utama untuk memastikan KM tetap menjadi prioritas diantara aktivitas mereka. Beberapa klien saya bahkan menyediakan desk help dan tim khusus untuk memastikan anggota organisasi semakin mudah menjalankan aktivitas-aktivitas KM.

Sistem KM yang terintegrasi juga metode yang cocok jika target KM terpisah-pisah dari segi lokasi. KM System memungkinkan proses sharing dan dokumentasi dilakukan kapan pun dan dimana pun. Fitur-fitur yang dapat menjadi pilihan adalah real time sharing via forum dan chat, project collaboration, serta ask the expert yang memungkinkan akses ke narasumber dan SME secara cepat. Manfaatkan infrastruktur dan intranet sebagai portal utama menggunakan fasilitas dan tools pekerjaan. Dengan cara ini setidaknya KM akan selalu menjadi hal pertama yang teringat oleh anggota organisasi

Pastikan KM benar-benar membantu

People only share if it help them. Proses dan tools yang beragam, sistem IT yang canggih, dukungan dari senior management, panduan dan template bahkan kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan, tidak akan berguna jika KM tidak dapat meringankan beban pekerjaan. Oleh karena itu, pastikan bahwa seluruh aktivitas, metode, dan inisiatif yang Anda tawarkan dapat memberikan manfaat yang signifikan dan langsung dirasakan bagi penggunanya.

Sebagai awalan, tetapkan KM value proposition. Tentukan fokus dan target bisnis yang akan dibantu oleh KM. Dengan cara ini, manfaat dan dampak bagi organisasi akan terlihat jelas dan terukur. Selanjutnya lakukan identifikasi dan pemetaan pengetahuan penting (knowledge mapping) dengan cara menurunkan dari proses bisnis dan aktivitas penting. Hasil akhir pemetaan pengetahuan akan memberikan informasi pengetahuan apa saja yang dapat membantu pekerjaan dan mempercepat pencapaian target bisnis. Selain itu, peta pengetahuan juga dapat memperlihatkan siapa saja narasumber dan pakar di bidangnya serta pengetahuan apa saja yang seharusnya organisasi miliki tetapi belum ada di organisasi saat ini.     

Final note, people do matters. Only if you want your KM initiative last for couple years.    

Read More

Ingin KM Anda Sukses? Fokus pada Motivasi

Banyak organisasi yang melaksanakan KM kurang memperhatikan aspek motivasi dalam menyusun aktivitas dan kampanye KMnya. Hasilnya, aktivitas KM yang sudah menyita banyak waktu dan sumberdaya perusahaan tidak banyak peminatnya.

“Build it and they will come”. Buat sebagus mungkin dan orang lain akan menggunakannya. Kesalahan pemahaman ini selalu terjadi di banyak organisasi. Dan seperti yang kita alami, sesuatu yang bagus tidak selalu berarti semua orang akan menggunakannya. Kurangnya pemahaman terhadap bagaimana motivasi dan bagaimana orang lain memutuskan apakah akan terlibat atau tidak, adalah alasan mengapa banyak sekali inisiatif KM yang mati dan tidak berkembang.   

Salah satu cara yang terbukti berhasil untuk menarik minat sasaran aktivitas KM Anda adalah dengan memberikan perhatian lebih kepada aspek motivasi anggota organisasi. Aktivitas dan kampanye yang dilakukan disusun sedemikian rupa sehingga orang tertarik karena ada sesuatu yang dapat mereka dapatkan dari kegiatan tersebut. Konsep ini lebih dikenal dengan What’s In It For Me? Apa manfaatnya bagi saya. Pertanyaan itulah yang harus Anda jawab dengan cara mengetahui harapan dan motivasi anggota organisasi terhadap inisiatif KM.

Sebelum membahas bagaimana menyusun aktivitas yang memotivasi dan menumbuhkan self motivation dalam inisiatif KM, saya ingin menjelaskan tentang bagaimana motivasi bekerja

The Truth behind Motivation

Beberapa orang berpendapat motivasi adalah hal yang mudah dilakukan. Cari kata-kata yang bersemangat atau quotes inspiratif, buat dalam bentuk yang semenarik mungkin, seperti poster atau gambar dan Anda berhasil memotivasi orang lain. Atau, belajarlah teknik presentasi yang hebat dengan mimik muka berwibawa, gesture tubuh yang meyakinkan dan jangan lupa, suara yang berat dan terkesan pintar. Voila, Anda pun dikenal sebagai seorang motivator ulung.

Semudah itukah? I really hope that was as easy as they said. Motivasi selalu tricky. Orang lain tidak memandang dunia seperti kita memandang dunia. Itu permasalahannya. Satu ide atau cerita yang inspiratif bagi kita, bisa saja merupakan hal yang biasa bahkan mengganggu bagi orang lain. Tidak hanya itu, motivasi sifatnya lebih berupa one shot injection. Satu kali mungkin akan memukau Anda, tetapi jika kata-kata yang sama diberikan berkali-kali, akan membuat bosan dan tidak memiliki efek lagi.

Sangat sulit memotivasi seseorang secara langsung. Motivasi seharusnya lebih berupa mendorong seseorang untuk membangun motivasi bagi dirinya sendiri (self motivation) untuk pencapaian yang lebih tinggi lagi. Begitupun motivasi di KM. Anda tidak bisa begitu saja membuat poster atau sistem yang menarik dan berharap orang lain di organisasi termotivasi untuk mengikuti aktivitas KM. It never goes that well.

Setiap organisasi pasti memiliki banyak individu dengan motivasi yang berbeda-beda. Ada individu yang termotivasi dengan penghargaan, ada pula yang termotivasi dengan kebebasan berkarya. Sebagian lain mungkin termotivasi dengan sistem, panduan dan kepastian dari organisasi. Tentu saja Anda tidak bisa memenuhi seluruh harapan dan faktor motivasi anggota organisasi. Ada batasan dan peraturan organisasi yang tidak mungkin dilanggar. Akan tetapi, bukan berarti Anda tidak bisa mengakomodasi motivasi tersebut. Pasti ada kesamaan dan faktor motivasi yang dianggap penting oleh sebagian besar anggota organisasi. Fokuslah pada motivasi yang dominan tersebut. Untuk itu, tips yang dapat digunakan ialah dengan menyusun yang disebut sebagai Portofolio Motivasi

Menyusun Portofolio Motivasi

Metode yang paling efektif untuk mengakomodasi berbagai macam motivasi tersebut adalah dengan membuat apa yang disebut sebagai portofolio motivasi dan aktivitas, yaitu serangkaian metode dan aktivitas dengan tujuan memberikan motivasi dan menciptakan lingkungan yang mendorong self motivation dari masing-masing individu.

Bingung? Seperti ini mudahnya. Bayangkan Anda dalam sebuah taman bermain dimana ada berbagai macam atraksi dan permainan. Anda mungkin tidak suka permainan adrenalin seperti roller coaster dan arung jeram, tetapi karena arena bermain itu juga menyediakan kebun binatang dan kereta yang mengelilingi seluruh arena, maka Anda menjadi tertarik ke arena bermain tersebut. Karena pilihan yang banyak dan mampu disesuaikan dengan hobi dan ketertarikan Anda atau keluarga maka arena bermain itu pun selalu menjadi pilihan ketika akan berlibur. Semakin Anda tertarik dengan satu atraksi, maka semakin lama Anda dan keluarga akan mulai mencoba atraksi bermain lainnya yang ternyata membuat Anda juga jatuh cinta pada permainan yang awalnya tidak Anda sadari atau bahkan tidak suka.

Portofolio motivasi dan aktivitas juga berlaku seperti arena bermain. Awalnya Anda hanya termotivasi dengan satu jenis aktivitas atau inisiatif yang sesuai dengan dasar motivasi Anda, sistem yang jelas misalnya. Semakin Anda sering mengikuti kegiatan KM, Anda menemukan bahwa ada bentuk motivasi dan aktivitas lain yang menarik, seperti pertemuan dengan ahli-ahli, diskusi interaktif untuk menyalurkan ide, kebutuhan untuk mngembangkan kompetensi atau kegembiraan ketika nama Anda diumumkan sebagai kontributor utama bulan ini. Pada akhirnya, Anda menyadari bahwa sistem dan prosedur yang jelas bukan satu-satunya motivasi yang Anda butuhkan tetapi juga hal lainnya. Berawal dari ketertarikan dan motivasi yang terpenuhi inilah, Anda dan anggota lainnya akan mulai menciptakan self motivation yang akan terus bertahan dan berkembang walaupun sistem dan prosedur yang menjadi motivasi awal sudah tidak ada lagi.

Langkah pertama membuat portofolio motivasi dan aktivitas adalah mewawancarai pihak-pihak yang akan menjadi sasaran implementasi KM Anda. Mulailah dari unit atau bagian yang memiliki dampak langsung pada bisnis. Anda juga bisa memperkecil target tersebut kepada unit bisnis yang memiliki performa terbaik di organisasi. Beberapa pertanyaan yang dapat dijadikan acuan untuk mengetahui motivasi ini diantaranya sebagai berikut :

•           Apa yang memotivasi Anda untuk sharing best practice dan pengalaman kepada orang lain?
•           Apa harapan dan keinginan saya terhadap aktivitas KM?
•           Apa fasilitas dan bantuan yang diharapkan dari organisasi agar Anda mau terlibat dalam KM?
•           Jika motivasi, harapan dan fasilitas tersebut terpenuhi, apakah Anda akan mengikuti aktivitas KM?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut tentu saja dapat Anda modifikasi dan sesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Yang kami lakukan sebagai konsultan KM biasanya ialah melihat aspek motivasi secara lebih detail, seperti bagaimana individu tertarik untuk ikut sharing, motivasi yang dibutuhkan untuk menuliskan pengetahuan dalam bentuk dokumen, bagaimana harapan terhadap sistem atau infrastruktur teknologi, serta lingkungan seperti apa yang diharapkan untuk membangun inovasi.

Bentuk jawaban pun dapat disesuaikan dengan hasil yang diharapkan. Jika Anda mengharapkan jawaban-jawaban berupa ide segar maka silahkan gunakan pertanyaan terbuka. Begitupun jika jawaban yang diharapkan lebih terfokus. Anda bisa menyusun pilihan jawaban dengan penggunaan prioritas sebagai bentuk pembobotan.

Jawaban yang sering saya terima dari pertanyaan motivasi tersebut cukup beragam. Walaupun uang masih sering kali muncul tetapi persentasenya tidak cukup besar (yang merupakan pertanda baik bagi KM). Beberapa jawaban yang dominan muncul (tanpa peringkat) adalah :

• panduan atau prosedur yang jelas;
• dukungan senior management;
• penghargaan dalam bentuk fisik (uang) dan non fisik (jabatan informal, pengakuan dari rekan dan atasan, serta
• sistem yang mudah diakses dan digunakan.

Berdasarkan data dan informasi ini, Anda dapat menyusun portofolio motivasi dan aktivitas yang memastikan aspek tersebut terpenuhi. Untuk motivasi panduan dan prosedur Anda dapat menyusun dokumen dan form yang membantu anggota melakukan aktivitas KM seperti template pembuatan newsletter, penjelasan dan langkah praktis melakukan CoP dan peer assist atau dukungan admin dalam mengelola dokumen pengetahuan.

Sistem berbasis IT juga dapat menjadi salah satu alternatif bagi organisasi Anda. Salah satu klien kami menggunakan IT untuk mempermudah diskusi dan menjangkau konsultannya yang berada di daerah. Melalui CoP Online dan forum online, keterlibatan anggota dapat diperluas sehingga menciptakan efek motivasi penghargaan dan kebutuhan berkomunikasi dengan professional lain secara lebih luas. Selain itu tampilan yang mudah dan akses yang stabil juga merupakan motivasi lain yang mensukseskan sistem tersebut.

Terlepas dari pentingnya faktor motivasi, saya juga menyarankan untuk melihat faktor yang menghambat motivasi (demotivating factor) sebagai informasi tambahan ketika menyusun portofolio motivasi dan aktivitas KM. Terkadang memberikan motivasi tidak selalu membuat individu tertarik mengikuti inisiatif KM. Tantangannya lebih kepada menyingkirkan hambatan (barriers) daripada mengajak orang mengikuti KM. Anda bisa membuat orang lain tertarik mengikuti KM tetapi ketika permasalahan dan hambatan tetap muncul, maka sudah saat nya Anda memperhatikan hambatan tersebut dan berusaha menguranginya.  

Read More

Value Proposition: Menyusun Fokus Inisiatif KM

Nilai tambah adalah nyawa KM. Inisiatif KM yang tidak memberikan nilai tambah adalah KM yang nice to have. Hanya akan berguna sebagai penambah halaman di laporan akhir tahun atau sekedar syarat mengikuti sebuah kompetisi saja. Tentu bukan KM seperti itu yang Anda harapkan di perusahaan.

Syarat dasar sebuah KM dapat memberikan nilai tambah adalah dapat membantu bisnis berjalan dengan lebih efektif. Penciptaan nilai tambah (value) dilakukan dengan berfokus pada proses bisnis dan aktivitas penting yang memberikan dampak bisnis besar bagi organisasi. Nilai tambah tersebut yang dalam KM disebut sebagai Value Proposition, yaitu tujuan yang menjadi fokus penciptaan nilai tambah.

Mudahnya, value proposition adalah tujuan akhir dari sebuah perjalanan. Misalnya Anda saat ini berada di Jakarta dan akan menuju ke Bali. Anda bisa sampai ke Bali menggunakan pesawat, mengendarai mobil, atau menggunakan sepeda motor. Cara apapun yang digunakan, berapa pun lama waktu perjalanannya, tujuan akhirnya ialah Bali.

Hal yang sama berlaku untuk value proposition pada KM. Metode dan tools apapun yang digunakan, entah itu sharing, peer review, CoP, knowledge mapping ataupun KM Portal, tujuannya ialah untuk meningkatkan value proposition yang telah ditentukan sejak awal. Konsep ini mungkin sederhana, tetapi terbukti efektif untuk memastikan KM Anda tidak berjalan keluar jalur yang sudah ditentukan.

Oleh karena itu, value proposition sebaiknya ditentukan sejak awal ketika Anda akan memulai sebuah inisiatif KM. Biasanya kami membantu klien melalui Focus Group Discussion dengan Senior Management untuk menentukan value proposition serta KM Objective yang akan dikembangkan. Tahapan selanjutnya ialah mengkomunikasikan value proposition tersebut kepada anggota organisasi. Tidak hanya itu, value proposition memberikan acuan serta motivasi yang jelas bagi karyawan tentang bagaimana KM dapat membantu pekerjaan mereka.

Seperti apakah bentuk value proposition yang benar? Jawaban pastinya tentu tergantung kepada bisnis Anda. Syarat utama value proposition ialah dapat meningkatkan kinerja bisnis dan menghasilkan profit. Siapa fokus utama ketika menyusun Value Proposition? Pelanggan jawabannya. Anda tidak mungkin membuat inovasi atau perbaikan kinerja jika pada akhirnya tidak bisa dimanfaatkan oleh pelanggan. Hanya dengan inovasi, peningkatan service, produk yang prima dan semua nilai tambah lain bagi pelanggan, Anda dapat meningkatkan bisnis.

Secara umum value proposition menurut APQC bisa dikategorikan menjadi 3 aspek utama, yaitu (1) Customer Intimacy (kedekatan dengan pelanggan, (2) Product to Market Excellence (pengembangan produk yang unggul), serta (3) Operation Excellence (kualitas operasional yang prima). Dengan kategorisasi ini, selain memudahkan memberikan gambaran tujuan akhir KM, Anda juga dapat menyesuaikan value yang dikembangkan untuk bagian organisasi dengan fungsi yang lebih sesuai.

Customer Intimacy

Fokus utama pada customer intimacy adalah memotret (capture) dan menggunakan pengetahuan di internal organisasi untuk memasarkan, menjual serta memberikan layanan terbaik pada pelanggan. Oleh karena itu, inisiatif KM untuk menyebarkan pengetahuan difokuskan khususnya pada aspek kebutuhan pelanggan, perilaku (behavior) pelanggan, menjaga pangsa pasar yang sudah ada, memberikan nilai tambah yang lebih besar lagi pada pelanggan, serta mendapatkan profit margin yang lebih tinggi tanpa mengurangi kepuasan pelanggan.

Agar maksimal, maka unit kerja atau anggota organisasi yang akan lebih banyak terlibat adalah karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan, seperti marketing, customer service, serta front line officer lainnya. Unit kerja lainnya lebih banyak bersifat support untuk memberikan insight dan ide-ide yang mungkin terkait dengan peningkatan kepuasan pelanggan.

Bentuk nyata value proposition dalam customer intimacy salah satunya adalah yang dikembangkan oleh klien kami. Mereka bergerak di bidang infrastructure telekomunikasi dengan pelanggan para operator telekomunikasi. Secara cerdas mereka membuat sistem berbasis IT yang memungkinkan marketing mengetahui posisi dan status infrastructure yang tersedia di lapangan. System tersebut berjalan real time dan dapat diakses menggunakan smartphone sehingga marketing dapat memperlihatkan secara langsung bentuk, koordinat, layanan yang tersedia ataupun progress pembangunan infrastructure. Contoh lainnya adalah IT system yang sedang dikembangkan oleh konsultan BUMN terbesar. Hasil akhirnya ialah memberikan kemudahan bagi konsultan, surveyor lapangan dan marketing untuk mengakses data serta berdiskusi secara cepat dengan jaringan Subject Matter Expert di pusat.

Contoh lainnya adalah komunitas offline driver logistic di retailer terbesar nasional. Driver tidak hanya berdiskusi tentang best practice mengurangi waktu keterlambatan pengantaran barang, tetapi juga melakukan riset pasar sederhana seperti produk mana yang laku dan tanggapan pelanggan terhadap produk yang baru diluncurkan. Cukup sederhana dan simple tetapi data real time tersebut menurut divisi Marketing jauh lebih menggambarkan keadaan lapangan dibanding hasil riset lembaga professional.

Initnya, value proposition dalam bentuk customer intimacy ialah bagaimana menggunakan dan mengalirkan pengetahuan dari seluruh organisasi (collective intelligent of organization) untuk peningkatan pelayanan bagi pelanggan.   

Product to Market Excellence

Faktor kritis keberhasilan bisnis terletak pada kemampuan beradaptasi dengan pasar serta melakukan perubahan secara organisasi untuk memenuhi permintaan pasar. Salah satu bentuknya adalah proses pengembangan produk itu sendiri. Semakin cepat bisnis menangkap kebutuhan pasar, mengembangkannya dalam bentuk produk, serta meluncurkan ke pasar maka kemungkinan meraih keuntungan akan semakin tinggi.

Contoh paling terkenal ialah tarif super murah yang dilakukan oleh XL Axiata. Pesaing yang mengira ini hanya taktik promosi sementara, tidak segera melakukan counter. Mereka mengira promosi tersebut hanya bertahan beberapa bulan. Nyatanya, XL telah menyiapkan infrastrukturnya untuk mengantisipasi tarif murah tersebut. Ketika akhirnya pesaing mulai melakukan kampanye tandingan, XL sudah menikmati keuntungan dari peningkatan fixed client dan Average Revenue Per User (ARPU). Pada tahun 2010, ketika promo tariff murah pertama kali diluncurkan, jumlah pelanggan XL bertambah 2,6 kali lipat dari 15,5 juta (2007) menjadi 40 juta lebih (akhir 2010). Hasilnya, revenue tahun 2010 tumbuh sekitar 27% dibanding 2009. XL Axiata diperkirakan tumbuh 2-3 kali lebih tinggi dibanding rata-rata industrinya.

Strategi yang XL Axiata lakukan sesuai dengan value proposition untuk product to market excellence, yaitu meluncurkan produk inovatif ke pasar secepat mungkin. Ikujiro Nonaka menjelaskan value proposition ini dengan menyatakan, “ketika pasar berubah, teknologi berkembang, pesaing bertambah, dan produk menjadi tidak terpakai, perusahaan dan bisnis yang sukses adalah mereka yang secara konsisten menciptakan pengetahuan baru, menyebarkan ke seluruh organisasi dan secara cepat mengaplikasikannya dalam produk dan teknologi baru”.

Fokus utama value proposition product to market adalah pada product development. Tujuannya tentu saja percepatan proses pengembangan produk hingga dapat digunakan oleh pasar. Hasil akhirnya adalah produk yang andal, sesuai dengan kebutuhan serta performa yang tinggi.

Masalah yang seringkali muncul di bidang pengembangan produk ialah pendapat bahwa ide-ide terbaik ada di luar organisasi. Kenyataannya, ide dan inovasi yang terbukti paling cocok justru ada di internal organisasi itu sendiri. Ide dan inovasi di luar organisasi terkadang sangat general atau justru terlalu spesifik. Akibatnya, divisi RnD harus mengalokasikan biaya cukup besar untuk mengubah informasi yang masih kasar itu hingga siap pakai. Parahnya lagi ketika ide yang sudah menyita banyak sumberdaya itu ternyata tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan atau justru tidak bisa dimanfaatkan oleh internal.

Mc Donalds adalah salah satu organisasi yang sempat terjebak dalam paradigma ini. Pada tahun 1997, McDonalds melakukan sentralisasi RnD dimana satu produk dikembangkan oleh sekumpulan ahli gizi dan kuliner berdasarkan riset pasar dari lembaga eksternal. McD pun meluncurkan beberapa inovasi yang menarik seperti McPizza dan McLean. Sayangnya, produk-produk tersebut tidak berhasil di lapangan. Market share McD turun drastis. Perubahan tejadi ketika Jack Greenber diangkat menjadi CEO. Karyawan di lapangan diberikan kesempatan membuat usulan produk baru yang sesuai dengan wilayahnya. Tidak hanya itu, McD meluncurkan program yang memungkinkan pelanggan memesan menu sesuai keinginannya. Strategi ini sukses menciptakan produk baru yang sesuai dengan keinginan, mengurangi budget sosialisasi produk baru sekaligus meningkatkan market share hingga 40% pada tahun 1998. 

Operation Excellence

Fokus dari value proposition untuk operation excellence adalah pada menyebarkan pengetahuan operasional, know how serta best practice dari unit bisnis yang memiliki kinerja sangat baik kepada unit bisnis yang kinerjanya tidak begitu baik. Hasil akhirnya ialah peningkatan revenue melalui perbanyakan unit bisnis yang sukses serta peningkatan efisiensi proses bisnis.

Mengapa sangat penting bagi bisnis untuk menyebarkan kesuksesan dan best practice ke seluruh organisasi? Ini sebenarnya perhitungan matematika sederhana. Satu unit bisnis menghasilkan 1 milyar per bulan sedangkan 9 unit bisnis lainnya hanya menghasilkan 100 juta. Jika proses bisnis, efisiensi dan keuntungan tersebut bisa ditiru oleh unit bisnis lainnya maka potensi peningkatan revenue bisa berpuluh kali lipat.

Konsep ini lagi-lagi sederhana. Tetapi faktanya, banyak organisasi yang berpendapat bahwa masing-masing unit bisnis mereka sangat berbeda sehingga tidak bisa menggunakan satu kasus atau proses bisnis yang sukses di unit bisnis lainnya. Ini kesalahan paradigma lainnya tentang pengetahuan. Sebagai konsultan, saya dan tim banyak berhubungan dengan berbagai jenis unit kerja, baik dari satu perusahaan maupun perusahaan lainnya. Ketika kami melakukan penentuan pengetahuan penting, ternyata banyak sekali pengetahuan yang sama antara satu unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. Bahkan ketika unit bisnis tersebut berbeda.

Hal ini membuktikan bahwa ternyata bisnis yang Anda pikir unik, berbeda dan tidak standar ternyata memiliki kesamaan dengan bisnis lainnya. Itulah mengapa sangat penting bagi bisnis untuk mengalirkan dan menyebarkan pengetahuannya kepada organisasi lain. Mungkin pengetahuan tersebut tidak bisa langsung digunakan, tetapi pengetahuan dapat memunculkan ide baru melalui eureka moment atau digunakan setelah beberapa penyesuaian.

Contoh aplikasi value proposition operational excellence adalah Chevron, perusahaan yang bergerak di bidang oil dan mining. Bermula dari inisitif CEO Chevron pada saat ini, Ken Derr, yang ingin menbangun Chevron menjadi perusahaan dengan budaya best practice, sharing, serta kerjasama tim operasional dan lintas unit kerja yang kuat. Strategi dimulai dengan mengidentifikasi secara sistematis best practice dan peningkatan kinerja yang berhasil dilakukan di seluruh unit bisnis Chevron yang tersebar di puluhan negara. Derr pun membentuk 12 tim khusus yang bertugas mendokumentasikan dan memilih proses pengolahan minyak terbaik. Setelah divalidasi dan terbukti secara ilmiah, proses-proses tersebut distandardisasi dan dijadikan prosedur standar baru. Hasilnya? Hanya dari 3 project, Chevron berhasil meningkatkan revenue hingga 30 juta USD. Angka yang cukup besar mengingat hanya berasal dari menyebarkan best practice.

Final Note

Nilai tambah adalah nyawa bisnis, begitupun KM. Tetapi nilai tambah adalah definisi yang sangat subjektif. Nilai tambah menurut Anda belum tentu nilai tambah bagi pelanggan. Untuk itu, selalu mulai penentuan value proposition dari perspektif pelanggan. Apa yang mereka butuhkan, seperti apa bentuknya? Apa keunggulan bisnis Anda sehingga dapat memaksimalkan value tersebut? Apakah itu pelayanan pelanggan yang menyeluruh (Customer Intimacy), kecepatan menghadirkan produk inovatif (Product to Market Excellence) atau efisiensi kinerja (Operational Excellence)?

Apapun pilihan Anda, satu hal yang perlu diingat. Anda mungkin punya energi, sumberdaya dan waktu. Tetapi organisasi juga memiliki toleransi terhadap perubahan. So, be focus with your value proposition. Spend it wisely. Pastikan perubahan yang Anda lakukan tidak melewati batas toleransi organisasi  

Read More

Knowledge Retention dan Knowledge Strategy

Banyak organisasi yang akan menerapkan KM, seringkali bingung seperti apa strategi yang tepat untuk digunakan. Saya juga sebagai konsultan kadang sulit menjelaskan dalam bentuk yang mudah seperti apa KM yang cocok bagi sebuah organisasi. Yang saya lakukan biasanya ketika pertama kali mengerjakan implementasi KM di suatu organisasi adalah melakukan assessment atau penilaian awal kesiapan organisasi tersebut terhadap KM. Berdasarkan hasil assessment tersebut, saya dan tim bisa mengerti akan dibawa kemana bentuk KM di organisasi tersebut serta strategi pencapaiannya.

Beberapa waktu yang lalu saya menemukan salah satu artikel menarik tentang KM Strategy yang dihubungkan dengan Knowledge Retention (credits and thanks to Nick Milton). Semoga guide dan matriks ini dapat membantu untuk mengetahui strategi KM yang paling cocok bagi organisasi.

Secara singkat, kondisi organisasi dilihat dari waktu yang tersedia vs. waktu yang dibutuhkan untuk transfer pengetahuan. Strategi implementasi KM kemudian disesuaikan dengan keadaan awal organisasi.

Lebih jelasnya, berikut kondisi tersebut digambarkan dalam bentuk matriks:

Plenty of time available, short time needed to transfer knowledge (Waktu banyak tersedia, membutuhkan sedikit waktu untuk transfer pengetahuan)

Kuadran ini adalah keadaan yang paling ideal. Tetapi jangan terlena. Banyak organisasi yang dalam kuadran ini tetapi belum memiliki kesadaran untuk memulai KM. Ketika kesadaran atau kebutuhan KM mulai muncul, organisasi ternyata sudah berpindah ke kuadran lainnya yang akhirnya mensia-siakan potensi awal.

Bagi organisasi dalam kuadran ini, sebaiknya mengiplementasikan KM secara menyeluruh sehingga pengetahuan dapat disebarkan dalam organisasi serta diubah dalam bentuk dokumen atau guidance. Anda juga dapat mengurangi kemungkinan pengetahuan tersimpan hanya dalam kepala karyawan untuk kemudian hilang ditelan waktu (resign, rotasi jabatan, pensiun, dsb)

Plenty of time available, lots of time needed to transfer knowledge (Waktu banyak tersedia, butuh banyak waktu untuk transfer pengetahuan)

Waktu yang banyak menjadi sebanding dengan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan transfer knowledge. Keadaan ini walaupun tidak sebaik kuadran sebelumnya, tetap merupakan keadaan yang ideal bagi KM. Dengan banyaknya waktu yang tersedia, perhatian (attention) yang merupakan syarat dasar bagi seluruh inisiatif dapat didapatkan dengan cukup mudah. Walau pada banyak kasus, banyaknya waktu dibutuhkan untuk transfer knowledge, juga dapat berarti lingkungan organisasi terlalu formal dan birokratis.

Bagi kuadran ini, strategi KM yang disarankan ialah memperbanyak media dan saluran untuk transfer pengetahuan. Pendekatan yang digunakan dapat mengacu pada maksimalisasi proses transfer pengetahuan melalui Knowledge Use, Knowledge Sharing, Knowledge Capture dan Knowledge Combination. Penggunaan media yang membantu proses transfer seperti KM Portal atau Online Community juga bisa menjadi pilihan

Short time available, short time needed to transfer knowledge (Waktu sedikit tersedia, butuh sedikit waktu untuk transfer pengetahuan)

Keadaan ini tidak terlalu buruk, asalkan Anda memulai inisiatif KM sekarang. Jangan menunggu hingga waktu untuk transfer knowledge menjadi bertambah karena bisnis semakin kompleks. Sisi positifnya, waktu yang sedikit seringkali sebagai dampak dari bisnis yang berjalan dengan baik. Waktu yang sedikit akan menjadi masalah ketika inisiatif KM baru diperkenalkan. Karyawan akan memilih dan menilai apakah KM cukup pantas mendapatkan perhatian yang cukup dalam pekerjaannya.

Untuk itu, ketika pertama kali memulai inisiatif KM, pastikan karyawan mengetahui dengan jelas manfaat KM bagi pekerjaannya. KM bukanlah sebuah inisiatif yang menambahkan pekerjaan tetapi justru membantu karyawan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif melalui pengurangan reinventing the wheel dan knowledge lost.

Waktu yang sedikit juga membuat Anda harus berfokus pada aktivitas KM yang benar-benar memberikan dampak langsung kepada kebutuhan karyawan. Prioritaskan pada metode dan tools KM yang sudah teruji serta bekerja paling baik. Pilihan strategi lainnya ialah dengan mengimplementasikan KM dalam bentuk pilot project. Ketika best practice dan lesson learnt sudah didapat, Anda dapat memperluas ruang lingkup implementasi ke bagian organisasi lainnya.

Short time available, lots of time needed to transfer knowledge (Waktu sedikit tersedia, butuh banyak waktu untuk transfer pengetahuan)

Well, not much to say. This is an emergency situation. Anda dalam skenario terburuk. Waktu yang sedikit berarti mengurangi fokus, sedangkan waktu yang dibutuhkan untuk transfer pengetahuan membuat KM menjadi semakin tidak menarik. Pada kuadran ini Anda berjuang agar pengetahuan penting organisasi tidak hilang.

Fokus strategi yang dapat dilakukan pada kuadran ini ialah pada Knowledge Capture melalui interview dan debrief. Bahkan pengetahuan yang harus di capture juga harus diprioritaskan tergantung kepada urgensi (Urgency), tingkat kepentingan (Importance), serta dampak bagi bisnis (Impact). Knowledge Transfer dan Knowledge Combination harus menunggu. Anda tidak mungkin melakukan sharing atau menciptakan inovasi ketika pengetahuan yang sudah ada masih tersimpan dalam kepala karyawan atau karyawan tersebut akan meninggalkan jabatannya.           

Final note, kapanpun Anda akan memulai inisiatif KM, usahakan agar organisasi tidak dalam kondisi di kuardan atas – kiri (Short time available, lots of time needed to transfer knowledge)

Any comments?

Read More