Menjual Knowledge Management tanpa Knowledge Management

Beberapa dari Anda mungkin tergelitik dengan judul artikel ini. Bagaimana mungkin menjual Knowledge Management tanpa Knowledge Management? Jawabannya bermula dari diskusi saya dan beberapa rekan KMers di salah satu mall di bundaran Sudirman.

"Istilah Knowledge Management sebaiknya dihilangkan saja kalau kita mau Knowledge Management dikenal dan di support oleh perusahaan". Kira-kira seperti itu pendapat rekan di tengah diskusi kami. "Alasannya karena Knowledge Management (KM) itu sendiri sangat tidak jelas. Internal organisasi cenderung bingung tentang istilah itu. Apa itu knowledge saja masih bingung, pengetahuan seperti apa? Kalau dari pengetahuan saja sudah bingung, bagaimana mau mengelolanya?" lanjutnya rekan saya.

Harus diakui, pendapat rekan KMers itu benar juga. Bahkan saya pun kadang sering sulit menjelaskan apa itu Knowledge Management. Saya lebih sering menggunakan contoh terganggunya bisnis karena hilangnya individu berpengalaman atau kesalahan yang terus berulang karena organisasi tidak belajar dari pengalamannya. Itu pun terkadang beberapa klien masih mengerenyitkan dahi. Mereka umumnya baru mengerti ketika saya mengambil contoh aktual dalam keseharian pekerjaan mereka. 

Masalahnya ialah, tidak semua orang mampu menjelaskan KM segamblang itu. Mengharapkan penjelasan KM dari istilah formal atau sains sama saja. Dijamin anggota organisasi pasti bertambah bingung. Kalau Anda berpikir ini terjadi hanya di Indonesia, maka Anda salah. Kesulitan yang sama juga saya dapatkan dari beberapa partner di Knoco Ltd. Bahkan Tom Young, salah satu founder Knoco Ltd. berkata bahwa istilah KM masih sulit diterima oleh beberapa organisasi yang berbasis di Eropa. So, its common problem.

Kesulitan pun tidak hanya berhenti dari menjelaskan apa itu KM. Ketika saya berhasil membangun pemahaman sederhana tentang KM ke klien, yang terjadi selanjutnya adalah pertanyaan tentang bagaimana bentuk konkrit dan aktivitas KM. Penjelasan yang saya sebutkan biasanya ialah tentang Community of Practice (CoP), knowledge sharing, dokumentasi pembelajaran serta beberapa IT sistem seperti forum atau Wiki. Klien pun akan kembali berkerut dahi. 

"Apa bedanya CoP atau knowledge sharing dengan meeting? Apa bedanya dokumentasi pembelajaran dengan pencatatan data di ISO? Apa bedanya KM portal dengan  fasilitas chat atau mailing list?" Pertanyaan dan respons tersebut kerap kali muncul dari diskusi kami. Saya pun akan menjelaskan dengan panjang lebar tentang KM. 

Tapi bukan itu masalahnya. Penjelasan KM dengan pendekatan yang saya lakukan sangat panjang dan membutuhkan pemahaman yang komprehensif. Lalu bagaimana dengan anggota internal organisasi yang ditugaskan untuk mengenalkan KM, padahal baru mendengar istilah KM beberapa hari saja? Atau KM agents yang hanya mendapat training tentang KM selama dua hari? Atau ketika berbicara dengan rekan kerja di tingkat operator yang sudah disibukkan dengan aktivitas hariannya? Tentu menjelaskan KM adalah tugas yang menyulitkan, kalau tidak bisa dibilang mengerikan.

Memang, KM bukan sesuatu yang bersifat praktikal atau gamblang seperti training dan meeting. KM berbicara di tingkat strategik sehingga butuh pemahaman lebih untuk mengerti KM secara lengkap. Tapi justru disinilah kelemahan KM. Karena terlalu strategik dan harus disesuaikan dengan budaya perusahaan, KM tidak memiliki bentuk pasti yang mudah dilihat. Akhirnya CoP pun disamakan dengan meeting, dokumen pembelajaran disamakan dengan notulen, KM berbasis IT disamakan dengan online forum dan chat. Ketika pemahaman ini yang tersampaikan, maka KM menjadi tidak menarik lagi.

Inilah yang kemudian menjadi alasan rekan KMers mengatakan istilah Knowledge Management sebaiknya tidak digunakan lagi. Menurutnya, lebih baik gunakan istilah yang lebih mudah dilihat bentuk aktivitasnya. Langsung saja pakai Community of Practice, After Action Review, knowledge retention, Corporate Wiki, online forum dan bentuk aktivitas KM lainnya. Dengan contoh yang real seperti itu, KM akan lebih mudah diterima. Setelah mereka mulai tertarik, maka mulailah menjelaskan bentuk KM yang lebih komprehensif.

Saran rekan tersebut sangat benar. Saat ini di Indonesia, KM sudah banyak dikenal di lingkungan organisasi maupun perusahaan berkat adanya MAKE Awards yang disponsori oleh Dunamis. Tetapi pemahaman tersebut hanya terbatas pada beberapa individu yang bertanggung jawab untuk KM. Sisanya, malah belum pernah mendengar istilah KM.

Pertanyaan lain yang menarik bagi saya ialah, apakah KM memang harus dikenal oleh semua orang. Setelah banyak berpikir, saya pribadi sependapat bahwa KM sebaiknya tidak dikenal sebagai KM. Alasannya selain karena KM sangat abstrak dan unik, ialah sifat KM yang strategik. Artinya, KM memang cukup dimengerti oleh bagian organisasi yang fokus pada aktivitas strategik, seperti Divisi Perencanaan Strategic, Business Development, serta Top Management Level. Anggota organisasi lain cukuplah tahu tentang mengapa mereka harus terus belajar dan bagaimana cara memanfaatkan pengalaman untuk membantu pekerjaannya. Dengan pendekatan ini, anggota organisasi dapat fokus pada melakukan aktivitas KM daripada mencerna definisi KM itu sendiri.

Hal yang sama juga berlaku bagi industri KM itu sendiri. Saat ini harus diakui KM memang sudah mulai dikenal, tapi penetrasinya masih rendah, jika dibandingkan dengan populasi industri itu sendiri. Hanya perusahaan yang sudah cukup besar dan memiliki sumberdaya memadai yang serius melihat KM sebagai prioritas. Sisanya masih berjuang untuk memenuhi target pencapaian masing-masing. KM? Nanti dulu.

Jika KM dikenalkan tidak dengan istilah KM, maka rendahnya tingkat penetrasi tersebut dapat ditingkatkan. KM seharusnya dikenalkan melalui aktivitas-aktivitasnya. CoP contohnya. Dalam bentuk yang paling sederhana, CoP sudah hadir dalam keseharian kita. Contohnya adalah  Kelompencapir yang dulu digalakkan oleh pemerintah Soeharto untuk meningkatkan produktivitas petani. Atau pertemuan ibu-ibu untuk membahas perkembangan anak yang biasa dilakukan oleh Posyandu. Saya sendiri beberapa waktu lalu dihubungi oleh salah satu mahasiswa dan pembaca blog ini yang menanyakan tentang aplikasi CoP di UKM. 

Ketika KM dikenalkan tidak lagi dengan istilah KM, mungkin saja ilmu KM akan lebih berkembang dan bermanfaat secara luas.

Bagaimana menurut Anda?    

Read More

Berbicara KM dengan Bahasa Bisnis

Salah satu tantangan dalam implementasi KM di organisasi adalah mendapatkan buy in dari middle manager (supervisor, section head, assistant manager dsb). Peran middle manager menjadi penting karena bisnis sebenarnya dijalankan oleh mereka. Top management (Dept. Head, Direksi dsb), lebih banyak terlibat dalam urusan strategi sedangkan first line officer (engineer, marketing, finance dsb) sudah terlalu sibuk dengan operasional.

Middle manager juga target yang paling tepat jika Anda mulai mengenalkan KM. Mereka cukup mengeti detail di tingkat operasional sekaligus memiliki “helicopter view” yang memungkinkan untuk melihat KM sebagai tools percepatan bisnis.

Ketika berbicara dengan middle manager, satu hal yang perlu disadari. Mereka tidak tertarik dengan KM. Mereka hanya tertarik jika KM dapat membantu bisnis dan pencapaian target.

Untuk itu, ketika berbicara dengan middle manager maka Anda perlu berbicara dengan bahasa bisnis, bukan dengan jargon KM. Berikut beberapa topik yang mungkin menarik perhatian middle manager:

• Inovasi – menggabungkan pengetahuan dan best practice dari internal serta eksternal untuk menemukan cara baru dalam bekerja, produk baru, solusi baru serta potensi bisnis baru. Proses KM yang dapat digunakan diantaranya ialah Business Driven Action Learning
• Kolaborasi – menggabungkan best practice dan metode dari berbagai divisi/bagian untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif. Sebagian besar best practice dan metode tersebut ada di internal tetapi terpisah pisah dan tersebar di seluruh organisasi. Solusi yang dapat ditawarkan adalah menggunakan Community of Practice
• Pengetahuan bagi front line – tujuannya ialah agar para staf yang terlibat langsung dengan klien/customer mendapatkan pengetahuan yang dibutuhkan. Beberapa topik yang menjadi fokus adalah informasi produk, solusi yang lebih baik, closing the deal, serta customer engagement. Proses KM yang dapat diterapkan ialah Community of Practice dan Knowledge Base
• Harmonisasi Cara Kerja – Variasi bekerja dalam sebuah bisnis yang stabil seringkali berdampak pada variasi hasil akhir. Selain buruk bagi citra perusahaan, pelanggan Anda tentu tidak akan mentolerir perbedaan layanan/produk. KM bisa membantu untuk membandingkan metode kerja yang beragam untuk kemudian memilih satu best practice dan melakukan standardisasi. Knowledge Exchange adalah salah satu solusinya
• Belajar dari pengalaman – Tujuannya ialah memastikan kesalahan tidak diulang lagi pada pekerjaan berikutnya. Solusi yang paling tepat ialah Project Based Learning
• Mencegah brain drain – People come and go. Jika talent Anda pergi (pensiun, pindah, rotasi jabatan), maka pengetahuan dan best practice juga ikut pergi. Untuk menghindarinya, Knowledge Retention adalah metode yang tepat
• Percepatan proses belajar – Karyawan baru ataupun bisnis baru membutuhkan proses belajar yang cepat. Semakin cepat dan efisien proses belajar dilakukan, maka bisnis akan semakin cepat pula bisnis bisa berkembang. Percepatan proses belajar memerlukan kombinasi dari metode yang disebutkan sebelumnya

Mulailah implementasi KM Anda dengan menyelesaikan permasalahan bisnis para middle manager. Ketika permasalahan tersebut berhasil dibantu, maka secara tidak langsung Anda mendapatkan dua manfaat. Dukungan dari middle manager, serta Framework KM yang lengkap.

Read More

Wikipedia: Pelajaran tentang Bagaimana Bisnis Berubah di Era Pengetahuan

Beberapa waktu saya membaca buku dengan judul “Free : The Future of Radical Price” karangan Chris Anderson (tersedia dalam bahasa Indonesia oleh Gramedia). Ada satu potongan wawancara dari salah satu narasumber di buku tersebut yang menarik perhatian saya. Wawancara tersebut dilakukan kepada Josh Kopelman, owner Infonautics, sebuah perusahaan referensi dan riset online bagi para siswa. Singkatnya, Josh bercerita bagaimana bisnis ensiklopedia berubah dari bentuk ensiklopedia yang tebal dan mahal menjadi Wikipedia yang gratis dan mudah diakses.

“Pada saat memulai Infonautics, saya mendapat pelajaran berharga. Tahun 1991, ketika kami memulainya, pasar ensiklopedia merupakan industri dengan nilai sekitar 1,2 miliar dolar. Pemimpin pasarnya adalah Britannica dengan penjualan sekitar 650 juta dolar dimana mereka dipandang sebagai standar tertinggi dalam pasar ensiklopedia. World Book Encyclopedia ada di urutan kedua. Baik Britannica maupun World Book menjual ratusan ribu set ensiklopedia setahunnya dengan harga satuan lebih dari 1.000 dolar.
Tetapi pada tahun 1993, industri ini berubah secara permanen. Pada tahun itu, Microsoft meluncurkan Encarta dengan harga 99 dolar. Pada awalnya, Encarta dipandang remeh sebagai ensiklopedia yang dikemas ulang dalam bentuk CD tetapi Microsoft mengenali bahwa perubahan dalam teknologi dan biaya produksi memungkinkan mereka menggeser peta persaingan. Pada tahun 1996, penjualan Britannica telah jatuh menjadi 325 juta dolar atau sekitar separuhnya dibanding tahun 1991. Britannica juga telah memecat staf penjualannya yang terkenal dengan penjualan door to door nya. Pada tahun yang sama, penjualan Encarta meningkat menjadi 100 juta dolar. Dengan hadirnya Encarta dan model bisnisnya, pasar ensiklopedia pun menyusut dari 1,2 miliar dolar menjadi kurang dari 600 juta dolar.
Bagaimana Encarta melakukan hal ini (menyusutkan pangsa pasar dan menjadi pemenang)? Jawabannya adalah melalui  serangkaian inovasi dalam hal teknologi yang mendukungnya (CD ROM vs buku klasik), infrastruktur biaya (tim editorial internal  vs konten berlisensi), model distribusi (eceran di toko computer vs salesman door to door) dan model harga (99 dolar vs 1000 dolar).
Dan saat ini pangsa pasar ensiklopedia telah menyusut (jika belum bisa dikatakan hilang) dengan hadirnya Wikipedia. Melalui mekanisme gratisnya, Wikipedia telah memusnahkan pasar ensiklopedia, baik ensiklopedia cetak maupun CD-ROM. Pada tahun 2009, Microsoft menghentikan secara total pengembangan Encarta.”

Wikipedia: Organisasi yang mengubah Industri dengan Inovasi

Wikipedia memang tidak menghasilkan uang sama sekali tetapi bukan itu yang menjadi fokusnya. Yang menarik dibahas ialah bagaimana sebuah pangsa pasar yang sangat besar di Era Industri (Britannica) dan Era Informasi (Encarta) dapat dihancurkan oleh inovasi dan pola pikir yang baru di Era Pengetahuan (Wikipedia). Para kontributor Wikipedia berpendapat dengan saling berbagi (kolaborasi), mereka dapat mengembangkan pengetahuan lebih besar lagi. Tanpa disangka, pola pikir tersebut dapat menghancurkan bisnis banyak perusahaan besar sekelas Britannica dan Microsoft. FYI, visi awal Wikipedia ialah berbagi dan menyediakan pengetahuan bagi dunia

Insight lainnya ialah pada bagaimana Wikipedia menghancurkan pasar ensiklopedia. Jika melihat alasan mengapa Encarta dapat mengalahkan Britannica maka hal yang sama sesungguhnya terjadi ketika Wikipedia menghancurkan pasar ensiklopedia sekaligus mengalahkan Britannica dan Encarta. Berikut beberapa alasan tersebut:

Teknologi

Teknologi internet yang digunakan oleh Wikipedia memungkinkan seluruh orang mengakses informasinya. Sesuai dengan Hukum Kelimpahan (The Law of Abundance), suatu objek akan semakin berharga ketika tingkat kelangkaannya tinggi (scarcity) dan menjadi semakin tidak berharga ketika tersedia dalam jumlah banyak. Pada kasus ini, kelimpahan terjadi ketika semua orang yang memiliki akses internet dapat mengakses informasi sama dengan yang ditawarkan oleh Encarta dan Britannica. Yang terjadi ialah ensiklopedia yang awalnya berharga (informasi dan konten) menjadi tidak berharga  

Infrastruktur biaya

Britannica dan Encarta mengeluarkan biaya untuk menghasilkan kontennya (tim editorial internal  dan konten berlisensi) tetapi Wikepedia  tidak perlu memerlukan biaya apapun karena contributor berasal dari pakar di komunitas yang berbagi konten dengan sukarela.

Model distribusi

Untuk memasarkan produknya, Britannica dan Encarta memerlukan rantai distribusi. Jika Encarta melakukan efisiensi dengan mengubah salesman door to door menjadi penjualan di toko computer, maka Wikipedia melakukan hal yang jauh lebih ekstrim. Mereka memotong rantai distribusi hingga dapat mengakses semua penduduk bumi yang memiliki akses internet

Model harga

Harga pada akhirnya menjadi puncak kehancuran bisnis ensiklopedia. Dengan beban biaya yang hampir tidak ada (serta semangat kolaborasi), Wikipedia dapat dipasarkan secara gratis. Bandingkan dengan harga Britannica yang mencapai 1000 dolar serta Encarta yang 99 dolar. Dengan konten yang hampir sama, maka GRATIS adalah alasan utama mengapa bisnis ini musnah.

Selamat datang di Era Pengetahuan

Inilah kenyataan yang harus kita terima. Bisnis sebesar 1.2 milyar dolar dapat hilang begitu saja hanya dalam kurun waktu kurang dari dekade saja. Dulu, kamus Britannica menguasai hampir seluruh perpustakaan dan rak buku di rumah. Kini, pasar tersebut tidak ada lagi. Hilang oleh inovasi dan keinginan untuk berbagi pengetahuan dari para kontributor Wikipedia.

Apakah kasus Britannica dan Encarta ini hanya berlaku untuk industri ensiklopedia saja? Sayangnya tidak. Industri buku dan percetakan pun mulai mengarah ke nasib yang sama. Tidak ada yang pernah mengira bahwa Borders, salah satu retail buku dan percetakan terbesar akan menutup usahanya pada akhir tahun 2012 lalu. Borders kalah bersaing dengan toko buku online, yang kini berubah menjadi toko serba ada online, Amazon.com.

Hal yang sama juga terlihat dari industri Personal Computer yang beberapa tahun ini nilai penjualannya dikalahkan oleh perangkat mobile. Keadaan ini juga sudah diramalkan oleh mendiang Steve Jobs. Beliau mengatakan tidak lama lagi Personal Computer akan berubah menjadi seperti truk. Di masa pertanian, truk adalah lambang kemakmuran seseorang. Semakin lama, ketika mobil pribadi mulai beragam, truk pun mulai ditinggalkan. Pasar truk tidak hilang, tetapi hanya sebagian kecil orang saja yang menggunakannya.

Siap atau tidak, industri dan bisnis akan terus berubah. Dan perubahan terjadi dengan sangat cepat. Informasi menjadi tidak lagi berharga. Sebaliknya, pengetahuan menjadi kunci utama memenangkan persaingan. Hanya dengan penguasaan terhadap pengetahuan penting serta inovasi yang terus berkembang, industri dapat bertahan. Inilah insight terakhir dari artikel ini. Pengetahuan dan inovasi bukan hanya berasal dari aset fisik atau dokumen saja, tetapi berkembang dalam interaksi para pekerja pengetahuan (knowledge worker).

Organisasi, baik profit maupun non profit perlu memastikan pengetahuan yang dimiliki oleh pekerja pengetahuan ini tetap berkembang dan bermanfaat. Bukan dengan mengikat pekerja dalam kontrak yang ketat atau memaksa mereka bekerja lembur. Pengelolaan pengetahuan dan pekerja pengetahuan harus dilakukan melalui mekanisme berbagi (sharing), pendokumentasian (capturing), pengorganisasian (organizing), serta pemberian akses yang memadai (accessing). Seluruh proses tersebut dikelola dengan pengedalian yang jelas dan sistematis (clear and systematical governance)

In the end, Knowledge Management is the answer to sustain business improvement.

Read More

3 Kunci Sukses Memulai Community of Practice

Memulai selalu sulit. Setidaknya itu yang saya sadari dalam karier professional selama ini. Entah itu bertemu dengan klien baru, hari pertama di kantor baru, mengubah budaya, menuliskan ide atau sekedar datang di hari pertama setelah libur panjang. Memulai selalu menjadi tantangan.

Begitupun dengan komunitas. Sekumpulan individu yang terbiasa dengan rutinitas pekerjaan dan kesibukan pribadi tiba-tiba harus datang ke acara yang katanya dapat meningkatkan kinerja dengan sharing pengalaman. Tiba tiba Anda harus menceritakan pengalaman, berbicara di depan rekan kerja, mendengarkan orang lain bercerita serta terlibat diskusi.

Perasaan bingung, ragu, takut, dan tidak aman adalah wajar. Perasaan itu yang selalu menjadi hambatan memulai komunitas seperti Community of Practice. Sesi pertama Community of Practice (CoP) adalah kunci utamanya. Anda tidak bisa berharap sesi sesi CoP selanjutnya akan berhasil jika sesi pertama tidak memberikan impresi yang diharapkan.

Seperti apa sesi pertama seharusnya dimulai? Berikut beberapa tips untuk memulai sesi CoP pertama Anda

Memulai dengan Jelas

Ketika orang-orang berkumpul dan sesi CoP akan dimulai, pertanyaan yang pertama muncul adalah, mengapa kita berkumpul? Apa alasannya? Apa manfaatnya? Pertanyaan tersebut yang harus Anda jawab sebelum melangkah lebih jauh. Untuk itu, sesi Conduct Core Planning harus sudah dilaksanakan sebelumnya. Champion dan core member tahu tujuan dari CoP serta dapat menyampaikannya kepada anggota. Conduct core planning membantu Anda, champion dan core member menentukan 4 aspek utama, yaitu tujuan komunitas, pengetahuan yang akan menjadi fokus, aturan main serta kriteria kesuksesannya. Aspek-aspek tersebut akan memberikan gambaran yang jelas bagi anggota yang mungkin kebingungan di sesi pertama CoP

Buat suasana yang Nyaman

Sesi pertama CoP haruslah nyaman. Tujuan CoP ialah sebagai media transfer pengetahuan, bukan ajang meeting tambahan atau training mendadak. Hindari paksaan untuk mengundang anggota Anda. Sebaliknya, gunakan pendekatan personal. Buat mereka merasa CoP adalah komunitas selayaknya ajang ngobrol di waktu istirahat. Lakukan pekerjaan rumah Anda dengan bertanya tentang harapan dan pendapat calon anggota tentang bentuk komunitas yang nyaman.

Anda bisa membuat CoP yang santai, memulai sesi pertama dengan topik-topik yang ringan, atau menggunakan multimedia sebagai penarik minat. CoP adalah komunitas terbuka dimana kunci keberhasilan dari komunitas seperti ini adalah kepercayaan. Dan seperti yang kita tahu, kepercayaan selalu dimulai dengan kenyamanan.

Ciptakan Lingkungan yang Aman

Kunci ketiga keberhasilan CoP adalah aman. Pengetahuan dan pengalaman seperti rahasia. Anda hanya mau menceritakan rahasia di lingkungan yang aman dan dengan orang orang yang Anda percayai. CoP harus menjadi lingkungan yang aman bagi anggotanya. Hanya dengan rasa aman, tujuan CoP untuk meningkatkan pengetahuan dengan sharing dapat dicapai. Selalu mulai dengan penegasan bahwa CoP adalah sesi sharing dimana tidak ada penilaian terhadap kesalahan maupun ketidaktahuan. Berikan keyakinan pada anggota CoP bahwa pangkat dan jabatan tidak berlaku selama sesi berlangsung. Bos Anda mungkin berkuasa diluar, tetapi selama CoP berlangsung, tingkat pengetahuan lah yang lebih diperhatikan.

Rasa aman juga dapat didapatkan dari komitmen top management. Itulah mengapa peran Sponsor sangat penting. Sponsor bertugas memberikan jaminan bahwa CoP didukung oleh organisasi, baik dari sumberdaya waktu, tenaga maupun kontribusi lainnya. Beberapa klien saya menunjukkan dukungan top management dalam bentuk yang menarik. Mulai dari kompensasi penggunaan waktu kerja, konsumsi bagi peserta, keterlibatan langsung dalam sesi CoP, atau bahkan mengapresiasinya dalam bentuk penghargaan informal.

Final Note: Observe More

Kunci menciptakan CoP yang jelas, nyaman dan aman adalah melihat lebih seksama. Organisasi adalah kumpulan individu sosial yang pastinya menghasilkan interaksi sosial. Semua organisasi, terlepas dari kekakuan formalitas pekerjaan pastilah memiliki komunitas informalnya. Mulailah dari komunitas informal ini. Lihat, perhatikan dan amati bagaimana mereka berinteraksi. Bagaimana mereka berdiskusi, dimana, dan kapan diskusi dilakukan. Lebih penting lagi, lingkungan seperti apa yang terjadi ketika mereka berdiskusi. Lingkungan informal itulah bentuk ideal dari CoP Anda. Hanya dengan lingkungan yang jelas, nyaman, dan aman, CoP bisa sukses di sesi pertama dan terus bertahan hingga memberikan manfaat yang nyata. Ingat, tantangannya bukan hanya memulai tapi juga menjaga. Keeping them is the name of the game.

Read More

Penghargaan dan Pengakuan: Aplikasi dalam Inisiatif KM

Salah satu perdebatan yang menarik dari KM adalah tentang penggunaan sistem penghargaan atau reward system. Sebagian praktisi KM berpendapat penghargaan wajib diberikan sebagai insentif dan bukti komitmen manajemen. Mereka berpendapat bahwa insentif dan penghargaan, adalah modal utama untuk mengundang anggota organisasi terlibat lebih banyak dalam inisiatif KM. Sebaliknya, sebagian praktisi berpendapat penghargaan dan insentif dapat menghancurkan inisiatif KM. Anggota organisasi akan berlomba-lomba mengejar insentif yang ditawarkan sehingga kualitas sharing menurun. Kedua pandangan tersebut tidak salah, hanya berbeda dari sisi aplikasi dan kondisi awal organisasi.

Carla O’Dell, CEO APQC, menjelaskan ini dengan kalimat yang menarik. “If the process of sharing and transfer is not inherently rewarding, celebrated, and supported by the culture, then artificial reward won’t have much effect and can make people cynical”. Kata kuncinya ialah budaya dan kondisi organisasi itu sendiri.

Penghargaan, khususnya yang dikaitkan dengan uang atau nilai barang, memang akan membuat anggota organisasi membanding-bandingkan antara waktu yang diberikan untuk melakukan aktivitas KM dengan nilai dari insentif tersebut. Efek perbandingan ini akan lebih bermasalah bagi organisasi yang sudah terbiasa untuk sharing dan kolaborasi. Aktivitas sharing yang awalnya sudah menjadi budaya, akan hancur jika insentif berbasis uang diterapkan. Penjelasan lebih lanjut tentang bagaimana insentif uang dapat menghancurkan budaya sharing dijelaskan di artikel lainnya.

Efek yang sama mungkin terjadi sebaliknya pada organisasi yang belum terbiasa dengan budaya kerjasama, departemenisasi, banyak silo-silo, kendala komunikasi, serta budaya senior junior. Bagi organisasi seperti ini, penerapan sistem penghargaan dapat menjadi kunci kesuksesan KM. Fakta ini yang saya temukan dalam beberapa survey kesiapan KM (KM Readiness Survey) yang dilakukan di klien. Ketika budaya teamwork dan kolaborasi belum terbangun, kebutuhan atas penghargaan menjadi sangat tinggi dan menjadi faktor kritis apakah seseorang akan terlibat dalam inisiatif KM atau tidak.

Fenomena ini terjadi karena ketika pertama kali diterapkan, anggota organisasi belum menyadari pentingnya pengetahuan dan sharing bagi pekerjaannya sehingga harus ada timbal balik atas sumberdaya yang digunakan. Berbeda dengan organisasi yang budaya kolaborasinya sudah dewasa, anggotanya cenderung menganggap sharing sebagai kebutuhan dan cara mencapai target lebih cepat. Contoh mudah untuk menggambarkannya adalah email. Mengapa pegawai selalu mengecek email di pagi hari? Apakah karena ada imbalan untuk mengecek email? Tentu tidak. Mereka mengecek email karena melalui email, pekerjaan akan diselesaikan dengan lebih cepat. Bahkan, beberapa organisasi menjadikan email sebagai kebutuhan utama. Saya sendiri kini berada di industri dimana email adalah media komunikasi utama dan paling efektif.

Pertanyaannya sekarang berubah. Penghargaan seperti apa yang dapat memberikan dampak paling besar? Sama seperti tingkat kebutuhan manusia, insentif yang dikembangkan sebaiknya dibuat dalam dua bentuk, yaitu tangible (fisik) serta intangible (non fisik). Sebagai syarat dasar, tentu harus ada penghargaan yang bisa dilihat dan diperhitungkan. Tetapi penggunaan penghargaan dalam bentuk fisik juga tidak boleh sembarangan. Jangan sampai efek perbandingan norma pasar membuat anggota organisasi menolak dan tidak menghargai insentif tersebut.

Kata kunci yang menjembatani penghargaan tangible dan intangible adalah pengakuan (recognition). Terlepas dari insentif uang yang sudah diterima, anggota organisasi ingin agar hasil pekerjaannya dilihat dan disadari oleh orang lain. Entah itu oleh rekan kerja, atasan, manajemen atau bawahan. Tugas Anda sebagai KMers dan juga manajemen adalah memastikan karya, inovasi, dan kerja keras mereka mendapatkan pengakuan yang sesuai.

Kembali kepada syarat dasar penyusunan sistem penghargaan, budaya dan keadaan organisasi sangat menentukan bentuk sistem penghargaan untuk KM yang Anda bangun. Berikut beberapa point penting yang dapat membantu Anda ketika menyusun sistem penghargaan:

1. Penghargaan terhadap keahlian dan pengetahuan melekat pada individu, bukan grup atau komunitas. Pastikan penghargaan yang disusun mencantumkan nama masing-masing individu yang terlibat. Cantumkan nama mereka secara khusus dalam dokumen, panduan, best practice atau hasil karya yang dibuat
2. Hargai waktu dan sumberdaya yang digunakan oleh anggota organisasi dalam aktivitas KM. Berikan pengakuan dan perhatian atas usaha yang sudah dilakukan. Jika anggota organisasi merasa harus menggunakan waktu luang atau jam kerjanya untuk melakukan aktivitas KM dan manajemen tidak menghargainya, maka mereka akan meninggalkan inisiatif KM Anda.
3. Hati-hati dalam menggunakan insentif uang sebagai penghargaan fisik. Jika akan memberikan insentif uang, gunakan dalam bentuk yang lebih bermanfaat bagi perkembangan kariernya, seperti pencapaian KPI, kesempatan mengikuti training, pertimbangan kenaikan jenjang karier dan sebagainya. Tips yang juga bisa digunakan ialah dengan memberikan benda yang tidak terlalu bernilai dari sisi materi tetapi memberikan eksklusifitas bagi penerimanya seperti badge, status di jejaring sosial, atau pengakuan formal
4. Pastikan penghargaan diketahui oleh seluruh organisasi. Buat kampanye dan pengumuman atas keberhasilan, best practice dan karya inovatif. Maksimalisasi peranan senior management untuk memberikan efek kebanggaan dan penerimaan oleh organisasi.
5. Hargai seluruh pihak yang terlibat. Proses KM selalu terjadi antara dua pihak atau lebih. Jangan lupakan mereka yang ikut terlibat walau hanya sekedar menerima atau menggunakan pengetahuan. Jika salah satu pihak merasa tidak dihargai, Anda akan kehilangan partisipasi anggota organisasi dengan cepat.
6. Gunakan Portofolio Motivasi sebagai bantuan. Tidak semua orang memiliki motivasi yang sama. Pastikan apa yang dianggap penting oleh anggota organisasi diakomodir dalam sistem penghargaan yang Anda bangun.
7. Sistem penghargaan yang jelas dan standar akan membantu aktivitas KM menjadi budaya organisasi

KM seperti yang kita tahu, bukanlah inisiatif yang memberikan hasil jangka pendek secara signifikan. Bagi bisnis yang sangat mengedepankan persepektif jangka pendek, iming-iming meningkatkan kinerja dengan mengurangi kesalahan, meningkatkan penciptaan inovasi dan sebagainya, adalah fakta yang sulit diterima. Pada akhirnya, sistem penghargaan dan insentif hanya memberikan anggota organisasi kepuasan dan pengakuan. Its only goes that far. Sama seperti email, KM akan berhasil jika terbukti membantu pekerjaan dan pencapaian bisnis. Mengutip kalimat Carla O’Dell, If the practice helps people do their work, they will share.       

Read More

Imbalan Uang dalam Inisiatif KM : Baik atau Buruk ?

Malam itu anda duduk di meja makan keluarga bersama Ayah dan Ibu, serta Kakak dan Adik yang sudah lama tidak bertemu. Tiga tahun lamanya anda berkarier di Jakarta dan setelah sekian lama, semua keluarga bisa berkumpul di rumah tempat anda dibesarkan selama puluhan tahun. Makan malam itu adalah ayam bumbu nanas, salah satu resep andalan Ibu. Tidak lupa sayur bening dan gorengan tempe yang selalu dirindukan. Belum lagi ikan bakar yang masih segar dari pasar di dekat rumah. Sebagai penutup, ada es cendol buatan tetangga yang anda tahu terkenal sangat nikmat. Ibu anda mempersiapkan itu semua demi anak-anaknya yang pulang di liburan panjangnya.

Anda, yang sudah kekenyangan menyantap hidangan rumah itu, tanpa bermaksud buruk, kemudian berkata. “Ibu, terima kasih ya atas makanannya. Berapa aku harus bayar untuk semua makanan ini ? Apakah 300 ribu cukup ? Oh, maaf. Kalau dibandingkan dengan harga makanan di Jakarta seharusnya aku memberi Ibu 400 ribu untuk semua ini. Ini benar-benar makanan terenak yang pernah aku makan selama di Jakarta”.

Semua terdiam. Adegan selanjutnya ialah bencana. Adik anda melotot tajam. Ibu langsung kebelakang sambil menangis sedangkan kakak anda marah sambil mengumpat dan menyebut anda tidak tahu diri, kurang ajar, sombong dan cacian lainnya. Malam reuni keluarga itu pun berubah menjadi pertengkaran sengit.

Apa yang salah dari cerita diatas ? Atau saya perjelas, apa yang salah dari kata-kata anda ? Bukankah anda berniat baik untuk membalas budi Ibu yang sudah memberikan hidangan terbaik ? Jangan salah, anda adalah anak tahu diri yang selalu ingat pada kebaikan dan jasa orang tua. Anda tidak mungkin membalas kebaikan Ibu dengan membelikannya makanan atau membuatkannya masakan yang sama (karena anda memang tidak jago memasak). Di sisi lain, anda adalah seorang professional yang sukses di Jakarta dengan gaji yang jauh lebih dari cukup, lalu apa yang salah dengan membalas itu dengan uang ?

Pertama saya ingin meluruskan, apa yang anda lakukan adalah salah. That’s clearly not a best way to express your gratitude toward mother :). Pertanyaannya adalah, mengapa Ibu anda marah ? Untuk menjawabnya, mari kita ubah sedikit akhir dari cerita ini.

Anda, yang sudah kekenyangan menyantap hidangan rumah itu kemudian berkata, “Ibu, terima kasih atas makan malamnya ya. Ini benar-benar makanan yang paling enak, bahkan dibandingkan dengan semua yang pernah aku makan sebelumnya”. Dan anda berhenti disitu. Tidak mengatakan apa-apa lagi, hanya tersenyum tulus. Apa reaksi Ibu anda ? Saya jamin, pastilah beliau akan tersipu malu dan bahagia karena anaknya menghargai masakan yang sudah disiapkan dari pagi. Seluruh lelah dan waktu yang digunakan seakan tidak terasa lagi. Makan malam itu pun berakhir bahagia.

Apa yang menarik dari kedua ending tersebut ? Jika kita melihat dari persepektif biaya, maka tindakan yang dilakukan Ibu adalah aneh. Dia sudah bekerja, memasak dan membeli bahan dengan uangnya sendiri untuk kemudian diberikan secara gratis. Anehnya, ketika anda sebagai anak yang tahu diri menawarkan sejumlah uang untuk mengganti usaha yang sudah dilakukan oleh Ibu, justru seluruh keluarga menuding anda tidak tahu diri. Ini aneh. Bukankah justru tidak tahu diri itu adalah ketika anda makan di restoran dan pergi tanpa bayar ? Jika anda membayar makanan yang anda makan kepada orang lain, mengapa tidak melakukan hal yang sama dengan Ibu anda, orang yang paling anda hormati ?

Saya tahu anda pasti menjawab “Karena beliau adalah Ibu, bukan orang lain” Dan benar, itulah kata kunci yang akan memulai artikel tentang mengapa uang, pada beberapa kasus, justru menghambat usaha anda mengenalkan KM di organisasi.

Norma Sosial vs Norma Pasar

Kita hidup di dunia yang unik dengan dua jenis norma yang berbeda dan bertentangan. Dan Ariely dalam bukunya Predictably Irrational, menyebutkan bahwa kita hidup di dua dunia yang berbeda, satu dunia mendasarkan tindakan pada norma sosial (social norms) dan dunia lainnya menggunakan norma pasar (market norms).

Di satu sisi, kita hidup di dunia yang selalu memperhitungkan semua hal. Mulai dari baju yang kita pakai, makanan yang dimakan, bahkan fasilitas untuk menggunakan WC umum. Dunia tersebut adalah dunia dengan norma pasar. Tempat dimana seluruh aktivitas dan bantuan yang kita dapatkan dari orang lain diperhitungkan dalam bentuk mata uang. Beberapa orang menggambarkan norma pasar ini dalam kalimat, there is no such things called free lunch. Tidak ada makan siang yang gratis. Di dunia ini, kita tidak hanya harus membayar atas jasa yang diberikan orang lain tetapi juga mengharapkan bayaran atas bantuan yang kita berikan.

Di lain pihak, kita juga hidup di dunia yang berdasarkan norma social. Dunia yang didasarkan pada kebaikan, tolong menolong, persahabatan, hubungan orang tua-anak dan sebagainya. Mudahnya ini adalah ketika anda meminta bantuan untuk memindahkan sofa, menahan pintu untuk orang dibelakang, menyebrangkan nenek tua, atau menyumbang bagi pembangunan masjid. Tidak hanya itu, norma social bisa juga berupa pengakuan dari orang lain, kebebasan untuk berekspresi dan kebutuhan untuk aktualisasi diri. Tiga bentuk terakhir ini yang akan banyak berhubungan dengan inti dari artikel ini. Norma social adalah keadaan alami kita. Bagian dari kebutuhan kita akan kehidupan social dan komunitas. Sesuatu yang kita lakukan bukan karena uang tetapi murni atas keinginan pribadi.

Kedua norma tersebut, dalam kehidupan sehari-hari terkadang sulit dilihat dan dibedakan. Perbedaannya juga sangat tergantung kepada kehidupan social dan kebiasaan yang berlaku. Panti jompo misalnya. Di negara barat seperti Amerika, memasukkan orang tua ke panti jompo adalah tindakan yang biasa dan dianggap benar. Hal ini karena mereka memandang bahwa orang tua akan lebih senang mengobrol dengan orang tua lainnya dimana mereka bisa menikmati masa tuanya dengan nyaman. Tetapi jika hal yang sama dilakukan di negara ini, pastilah kita dianggap sebagai anak durhaka. Bahkan sebisa mungkin orang tua tinggal dengan anaknya sebagai balas budi. Ibu saya, bahkan hingga saat ini terus meminta nenek kami untuk tinggal di Jakarta daripada di rumah beliau di desa.

Fenomena menarik lainnya dari norma social dan norma pasar adalah bagaimana kedua norma tersebut bereaksi terhadap penghargaan, dalam hal ini uang. Di norma pasar, dimana semua dihubungkan dengan nilai uang, memberikan sesuatu, atau sebaliknya menerima sesuatu dan tidak memberikan balasan dalam bentuk imbalan (uang), adalah sebuah kejahatan. Tetapi, jika kita menggunakan norma social, maka membayar atau mengganti bantuan dari orang lain dengan uang justru adalah sebuah kejahatan (dalam hal ini diartikan sebagai tindakan tidak terpuji).

Cerita makan malam diatas adalah contoh mudahnya. Reaksi Ibu anda yang menangis ketika anda menawarkan uang adalah wajar karena makan malam tersebut disiapkan oleh Ibu yang mencintai dan rindu pada anaknya. Masakan Ibu adalah bentuk cinta pada anda. Seperti yang sudah kita bahas, cinta adalah norma social. Akan tetapi, kejadian yang berbeda jika Ibu anda adalah orang lain. Sebutlah, seorang wanita yang memiliki rumah makan bergaya rumahan yang banyak di Jakarta. Seseorang yang tidak pernah anda kenal sebelumnya. Apa yang terjadi ketika anda makan dan pergi begitu saja tanpa membayar, hanya mengucapkan terima kasih yang tulus ?

Poin yang ingin saya tekankan ialah seluruh tindakan atau inisiatif yang didasari atas norma social akan dianggap berharga jika anda tidak memberikan uang atau imbalan. Sebaliknya, jika anda memutuskan untuk menghargai tindakan tersebut dengan uang maka pihak lain akan menganggap  tindakan tersebut sebagai tidak sopan. Lain halnya jika tindakan tersebut dilihat dari sudut pandang norma pasar. Jika anda tidak memberikan imbalan (uang) maka anda dianggap sebagai tidak tahu diri.

Ok, enough with “short” briefing. Penjelasan tentang norma social dan norma pasar tersebut sangat erat kaitannya dengan inisiatif KM di organisasi. Sebagai sebuah inisiatif, KM pada awalnya dimulai dengan pendekatan norma pasar. Semua diperhitungkan dan dinilai. Dokumen dibuat dan dicatat. Kesuksesan KM dilihat dari banyaknya akses ke dokumen di KM Portal. Penghargaan diberikan pada individu yang paling banyak memberikan kontribusi dan tentu saja, penghargaan tersebut seringkali berupa uang.

Bahkan hingga saat ini, beberapa perusahaan yang menjadi klien kami masih menggunakan pendekatan ini. Salah satu klien kami membuat apa yang disebut sebagai K-Point atau Knowledge Point, dimana seseorang akan diberikan nilai atau poin tertentu atas kontribusinya dalam inisiatif KM. Nilai poin bisa berbeda-beda tergantung tingkat kontribusinya. Misalnya sebagai pembicara maka poinnya 10, jika menjadi penulis newsletter atau dokumen pengetahuan nilainya 7 dan seterusnya. Poin-poin ini kemudian bisa dikumpulkan dan pada akhir tahun dapat ditukarkan menjadi hadiah atau imbalan. Bentuknya dibuat bermacam macam agar menarik seperti voucher, liburan atau bonus tahunan tambahan.

Tetapi, pada kenyataannya, usaha untuk memberikan uang dan imbalan ini justru tidak selalu berhasil. Kami menemukan bahwa ketika uang dijadikan sebagai imbalan atas partisipasi, karyawan justru berpendapat bahwa imbalan yang diterima tidak sesuai dengan tindakan atau partisipasi yang diberikan.

Fenomena ini sebenarnya bisa dijelaskan dengan norma social dan norma pasar yang kita bahas sebelumnya. Menurut Dan Ariely, ketika sebuah tindakan dilihat dari norma pasar maka tindakan tersebut cenderung untuk dihubungkan dengan berapa seharusnya tindakan tersebut dibalas (dalam bentuk uang). Ini menyebabkan karyawan menganggap apa yang mereka kerjakan dengan memberikan kontribusi haruslah dibayar dengan nilai yang sesuai. Tentu saja karena nilai imbalan dari perusahaan tidak terlalu besar, karyawan pada akhirnya menjadi malas mengikuti kegiatan KM.

Ini mengapa salah satu praktisi KM dunia, David Gurteen dalam workshop Knowledge Café nya selalu menekankan bahwa penggunaan uang sebagai imbalan dalam mengenalkan KM adalah kesalahan fatal. Uang, bahkan dalam nilai paling kecil, dapat mengubah sebuah tindakan yang awalnya dianggap sebagai bentuk norma social, menjadi norma pasar. Ketika tindakan tersebut dianggap norma pasar, maka yang terjadi setelahnya adalah kita mulai menghitung dan membandingkan harga yang seharusnya kita dapatkan atas tindakan tersebut.

Lalu apa solusi yang bisa kita lakukan ? Jawabannya tentu saja mengenalkan KM sebagai inisiatif yang mengacu kepada norma social. Dasar pemikiran tersebut adalah salah satu dari sekian banyak alasan terbentuknya apa yang disebut sebagai KM Social atau KM 2.0. Inisiatif KM tidak lagi dipandang sebagai sebuah aktivitas yang bertujuan untuk memperlakukan pengetahuan sebagai sebuah bentuk yang bisa dihitung atau dinilai menggunakan angka. Pengetahuan di KM Social dipandang sebagai sebuah pengetahuan yang ada di kepala manusia (tacit knowledge) dan bukan sebagai dokumen atau sistem saja (explicit knowledge).

KM Social mendasarkan pendekatannya pada pentingnya peranan manusia dan bagaimana manusia sebagai pemilik pengetahuan mengalirkan pengetahuan tersebut. Ketika cara pandang ini berubah, maka dampaknya ialah pendekatan yang digunakan juga berubah. Uang dan nilai berganti menjadi pengakuan dan kebanggaan. Membuat sistem dan prosedur berubah menjadi membangun lingkungan dan budaya belajar.

Tentu saja, dalam level yang lebih rendah seperti aktivitas kampanye KM juga akan berubah. Karyawan yang menjadi pembicara dalam sesi CoP dipublikasikan di seluruh organisasi dan mendapatkan pengakuan atas kompetensinya. Kepala Divisi memberikan pujian khusus bagi karyawan yang paling produktif membuat dokumen pengetahuan dalam periode tertentu. Bentuk lainnya berupa pemberian title informal atas kontribusi di KM oleh CEO.

Salah satu bentuk penghargaan yang menarik untuk ditiru adalah cara Frank Leistner, Chief Knowledge Officer SAS Institute yang menggunakan badge atau lencana sebagai apresiasi ketika seseorang atau tim berkontribusi dengan kriteria tertentu dalam inisiatif KM. Penggunaan badge ini memberikan individu atau tim kepuasan dalam bentuk fisik dan bukti atas kontribusinya, tanpa menghubungkannya dengan norma pasar. Badge dibuat sangat ekslusif sehingga untuk mendapatkannya, kontribusi yang diberikan haruslah sangat berarti. Yang paling penting, pemberian badge juga didukung dengan aktivitas lain untuk menciptakan efek berharga dan terhormat bagi yang mendapatkannya.

Khusus untuk pemberian badge ini, sebenarnya banyak organisasi yang juga mencoba menirunya. Bahkan mengubahnya menjadi bentuk yang lebih menarik seperti perlombaan atau awards. Tetapi pada kenyataannya, banyak juga yang gagal. Menurut saya, kesalahannya bukanlah pada metode atau badge yang diberikan, tetapi pada bagaimana menciptakan bentuk penghargaan yang sesuai dengan motivasi atau keinginan calon penerima badge tersebut. Saya akan membahas aspek motivasi ini dalam tulisan lainnya.

Sebagai penutup, apa yang bisa kita simpulkan dari norma pasar dan norma social ini ? Menurut saya, kegagalan dari sebuah ide atau inisiatif, yang dalam hal ini adalah penggunaan uang sebagai imbalan, bukanlah terletak pada cara yang digunakan, tetapi lebih kepada bagaimana cara kita dan orang lain yang kita tuju memandang ide atau inisiatif tersebut. Seperti yang kita sama-sama lihat, tujuannya bukanlah memberikan uang, tetapi bagaimana menempatkan imbalan tersebut dalam bentuk yang sesuai.

Pelajaran lainnya tentu saja tentang bagaimana kita memandang, mengenalkan dan mesukseskan KM di organisasi. Ketika anda berhasil mengenalkan KM sebagai sebuah inisiatif yang mengikuti norma social, maka karyawan akan berfokus pada pencapaian individu berupa kepuasan pribadi, dan bukan uang. Dengan pendekatan ini keuntungan yang didapatkan selain menurunnya dana kampanye inisiatif KM, adalah timbulnya tingkat loyalitas yang tinggi dari karyawan. Sama seperti Ibu anda yang diceritakan di awal. Bahkan tanpa diminta pun beliau akan menyajikan makanan terbaik, bahkan tanpa imbalan uang sekalipun. Karena bagi beliau, kegembiraan anaknya yang sudah lama tidak pulang adalah harga yang tidak ternilai.      

Read More

Menyusun Progress Checklist CoP

Apapun bentuk inisitif atau kegiatan yang anda lakukan, seluruhnya pasti akan berakhir pada topik evaluasi. Begitupun CoP dan komunitas. Kita sudah mengetahui dampak sebuah komunitas yang efektif bagi organisasi, begitupun juga dengan memulai inisiatif CoP dan mempertahankannya agar tetap memberikan manfaat. Di artikel sebelumnya, saya sempat menyinggung tentang kriteria sukses CoP dan komunitas. Kini kriteria tersebut yang akan menjadi acuan dalam menentukan poin-poin penilaian inisitif CoP.

Secara singkat, ciri dasar sebuah CoP dikatakan dewasa dan sukses ialah (1) memiliki member yang aktif; (2) topik yang selaras dengan pengetahuan penting; serta (3) memiliki dokumentasi yang baik. Tetapi sebelum memulai menentukan kriteria turunan dari ciri dasar tersebut, saya ingin membahas sedikit topik tentang evaluasi ini.

“You only get what you can measure”. Anda hanya mendapatkan hasil dari sesuatu yang dapat diukur. Saya percaya itu. Bisnis juga bentuk organisasi yang sangat percaya pada dogma ini. Akan tetapi, melakukan evaluasi, jika dilakukan dengan salah dapat memberikan efek yang justru negatif. Pendidikan contohnya. Tinggal di negara ini, umumnya kita memulai pendidikan dari SD, SMP, SMA dan seterusnya. Setiap tahun kita mengikuti ujian untuk menentukan seberapa baik tingkat penyerapan materi pelajaran. Yang menarik ialah, selalu saja ada perdebatan khususnya soal ujian akhir penentuan kelulusan. Banyak ahli pendidikan menganggap bahwa sistem kelulusan dengan hanya mengacu pada hasil ujian 3 hari, tidak bisa menggambarkan kemampuan belajar selama 3 atau 6 tahun. Menurut para penentang ujian akhir, nasib 3 tahun belajar yang hanya ditentukan dengan nilai 3 hari ujian adalah tidak adil. Alasan lainnya ialah karena sistem terstandardisasi tersebut hanya akan membuat siswa ditentukan dari sistem yang sudah terstruktur. Perumpamaan yang sering dipakai ialah, sekuat apapun singa, dia akan tetap dianggap bodoh jika ujiannya adalah memanjat pohon dengan standar seekor monyet.  

Everybody unique. Setiap individu memiliki kelebihan dan kekurangan yang berbeda-beda. Metode standar seperti evaluasi dengan kriteria-kriteria yang memiliki tertentu mungkin akan memenangkan satu pihak dan menjatuhkan pihak lainnya. Begitupun dengan evaluasi. Jika kita mendesain metode evaluasi yang terlalu kaku, keberhasilan suatu inisitif mungkin saja dianggap tidak berhasil dan akhirnya direkomendasikan untuk dihentikan.

Untuk itulah, dalam menentukan kriteria dan acuan penilaian CoP ini, saya lebih banyak berfokus pada proses dan perkembangan CoP itu sendiri, bukan pada nilai buku yang dihasilkan atau pada jumlah anggota atau dokumentasi yang dihasilkan. Pendekatan ini yang dikenal sebagai measuring by process and quality (penilaian berdasarkan proses dan kualitas).

Isu utama lainnya terkait evaluasi adalah fungsi dari evaluasi itu sendiri. Evaluasi seringkali dipahami sebagai pengambilan keputusan atau penilaian akan suatu permasalahan. Ketika nilai evaluasi jelek, maka berarti inisiatif juga jelek. Jika nilainya bagus berarti inisitif itu bagus dan harus diteruskan. Ketika kita terlalu terpaku pada hasil evaluasi dan bukan melihat manfaat dari inisitif itu sendiri, keputusan yang akan diambil akan menjadi bias. Kita memutuskan hanya dengan melihat nilai jangka pendeknya saja bukan jangka panjang. Ini yang menarik dari CoP dan juga seluruh inisiatif KM. Fokus utama KM dan CoP tidak pernah jangka pendek tetapi selalu jangka panjang. Bukan perbaikan kinerja instan yang menjadi acuan utama tetapi inovasi yang terus berkelanjutan yang akan memberikan nilai tinggi bagi bisnis.

Maka, menilai inisiatif CoP menggunakan pola pikir jangka pendek jelas adalah pendekatan yang salah. Evaluasi CoP bertujuan untuk memastikan CoP yang berjalan sudah pada track yang benar dan mempertahankan agar tetap pada keadaan tersebut. Bagi saya, menghitung keberhasilan CoP dengan melihat dampaknya pada bisnis jangka pendek sama tidak pentingnya dengan menghitung berapa liter air yang ada di lautan. Lebih baik fokus pada mengolah air laut menjadi sesuatu yang berguna bagi manusia daripada mengetahui jumlah liter untuk kemudian di simpan sebagai dokumen yang tidak ada kelanjutannya.

Tujuan evaluasi CoP seharusnya bukan untuk memberikan penilaian bagus atau tidak, harus dilanjutkan atau dihentikan, tetapi lebih kepada mengetahui perkembangan dan bagaimaa melakukan optimalisasi CoP tersebut. Dengan ini jelas, bahwa istilah evaluasi sebenarnya tidak tepat jika digunakan dalam kasus CoP. Saya lebih suka menyebutnya sebagai progress checklist. Jika sebuah CoP atau komunitas sudah keluar dari aturan yang ditentukan, tim KM atau yang bertanggung jawab terhadap komunitas dapat mengarahkan CoP ke jalur yang benar. Bagi CoP yang sudah berhasil, fokusnya lebih kepada meningkatkan keberhasilan yang sudah dicapai serta sebagai best practice dan success story bagi CoP lainnya dan seluruh organisasi.

Kini setelah jelas pendekatan yang akan digunakan, mari kita mulai menyusun lebih detail kriteria penilaian CoP.

Berdasarkan pengalaman saya, ada beberapa fokus penting yang dapat diturunkan dari tiga ciri CoP yang sukses. Kriteria tersebut adalah :

•           Apakah komunitas sudah memiliki tujuan yang sama
•           Apakah tujuan bersama sudah dipahami oleh seluruh anggota
•           Apakah tujuan bersama sudah selaras dengan strategi organisasi
•           Apakah anggota yang ada sudah memadai untuk menjaga kelangsungan komunitas ?
•           Apakah anggota CoP merasa nyaman dan aman untuk sharing pengetahuan miliknya ?
•           Apakah ide, diskusi dan perbaikan yang dihasilkan dari CoP diimplementasikan ?
•           Apakah ada benang merah antara topik yang dibahas antara satu CoP dengan CoP lainnya ?
•           Apakah setiap sesi CoP telah memiliki dokumentasi ?
•           Apakah dokumentasi dapat digunakan oleh anggota lainnya untuk meningkatkan pengetahuan ?
•           Apakah CoP menghasilkan perbaikan kinerja dan inovasi ?

Untuk memudahkan membaca dan menilai hasil progress checklist ini, anda dapat menggunakan beberapa parameter standar seperti pilihan dari jawaban iya, tidak terlalu, tidak, dan tidak tahu. Anda juga bisa merubah kriteria-kriteria tersebut menjadi nilai-nilai yang dapat diperhitungkan. Contohnya mengganti pertanyaan anggota CoP merasa nyaman dan aman untuk sharing menjadi berapa banyak persentasi jumlah anggota yang terlibat dalam diskusi.

Sebagai contoh, Frank Leistner, Chief Knowledge Office SAS Institute dan juga pengarang buku Mastering Organizational Flow in Organizations, menggunakan lima pertanyaan untuk mengetahui interaksi sebuah komunitas, yaitu :

•           Seberapa sering anda melakukan tatap muka dengan komunitas ?
•           Seberapa sering anda berkirim email (terkait pekerjaan) dengan anggota komunitas ?
•           Seberapa sering anda melakukan komunikasi via telpon dengan anggota komunitas ?
•           Apakah anda secara teratur meminta nasihat (terkait pekerjaan) dengan anggota komunitas ?
•           Apakah anda secara teratur memberikan nasihat (terkait pekerjaan) dengan anggota komunitas ?

Masih banyak bentuk pertanyaan lain yang dapat anda ajukan untuk mengukur perkembangan CoP dan komunitas. Poin penting lain yang menarik untuk didiskusikan adalah jumlah inovasi yang dihasilkan sebagai acuan perkembangan CoP. Anda mungkin memperhatikan bahwa poin untuk inovasi tidak terlalu banyak saya bahas. Walaupun penilaian paling mudah untuk menilai suatu CoP berhasil atau tidak adalah dengan melihat pada jumlah inovasi yang dilahirkan atau nilai buku keuntungan yang akan dicapai bagi bisnis.

Pertanyaannya ialah apakah penting untuk mengetahui berapa banyak inovasi yang dihasilkan? Jawabannya iya, inovasi selalu menjadi tujuan utama sebuah CoP dan tentu saja itu penting. Apakah sepenting itu hingga harus menjadi dasar sukses atau tidaknya CoP ? Saya rasa jawabannya tidak. Its all about process. Kita sudah paham bahwa CoP dan komunitas jika dijalankan dengan benar akan memberikan nilai yang tidak bisa begitu saja digantikan. Sama seperti budaya organisasi dan kemampuan SDM perusahaan. Bisakah hal itu diukur ? Ya, tentu saja bisa. Tapi apakah jika kita bisa mengukur jumlah inovasi yang dihasilkan atau ROI nya pada bisnis maka bisnis akan berhasil ? Tentu tidak.

Bisnis bisa sukses karena menjadi lebih efektif, efisien dan terus berinovasi. Bukan dari jumlah inovasi. Jumlah hanyalah bukti keberhasilan dan pembenaran dari kesuksesan. Tidak lebih dari itu. Alasan tersebut yang membuat jumlah inovasi tidak menjadi kriteria yang terlalu penting dalam progress checklist ini.

Lagipula, jika memaksakan kriteria CoP sukses atau tidak dari jumlah inovasi yang dihasilkan, justru dapat memberikan informasi yang salah. Pertama dari definisi inovasi itu sendiri. Inovasi seperti apa yang dimaksud ? Jika jawabannya dilihat dari nilai keuntungan secara financial bagi bisnis, maka inovasi seperti apa yang mungkin dilakukan oleh bagian Finance ? Seperti kita tahu,Finance merupakan bagian yang paling terstruktur dan terstandar dalam seluruh proses bisnis. Dengan standardisasi dan transparansi tersebut, bentuk inovasi apa yang bisa dilakukan ? Jika ada, apakah dampaknya pada bisnis secara nilai akan besar ? Agak sulit saya rasa untuk menjawabnya. Tetapi apakah inovasi dan perbaikan kinerja tidak bisa dan tidak perlu dilakukan di Finance ? Tentu saja ada dan pastinya dibutuhkan.

Kembali pada penyusunan pertanyaan, fokus utama dalam menyusun progress checklist adalah pertanyaan yang diajukan harus mampu menggambarkan tujuan utama kriteria tersebut serta dapat digunakan untuk melihat sejauh apa perkembangan CoP. Kriteria yang saya buat tersebut bisa disesuaikan dengan kebutuhan anda. Begitupun metode penilaian dan standar pilihan yang digunakan. Bagi organisasi dengan fokus bisnis pada aset fisik, maka pendekatan dengan jumlah dan angka mungkin lebih cocok digunakan. Sedangkan bagi bisnis yang lebih fokus pada jasa dan intangible asset, mungkin dapat lebih nyaman jika menilai dalam bentuk pilihan terbuka atau pendapat pribadi.

Pemilihan waktu dalam melakukan evaluasi dan penilaian juga dapat memberikan gambaran yang lebih baik. Semakin sering dilakukan, penilaian menggunakan progress checklist akan memudahkan bukan saja anda sebagai pihak penilai, tetapi juga bagi anggota CoP tersebut. Salah satu metode yang kami gunakan pada klien ialah dengan melakukan penilaian di tiap sesi CoP. Sebagai salah satu deliverables bagi klien, kami sebagai konsultan menilai CoP mulai dari sejak sesi CoP dimulai.

Poin yang kami nilai diantaranya ketepatan waktu dan bagaimana keterlibatan core member dalam memulai acara, saat sesi berlangsung dalam bentuk penilaian jalannya diskusi dan pemilihan topik serta mengakhiri sesi dengan menilai sesi diskusi secara keseluruhan. Penilaian tersebut, kami lakukan dalam bentuk personal assesment dan hasilnya secara informal disampaikan pada seluruh anggota CoP dalam bentuk diskusi terbuka. Dengan cara ini, tidak saja memudahkan kami membangun kesadaran untuk perbaikan bagi seluruh anggota tetapi juga meningkatkan rasa kepemilikan (ownership) kepada CoP tersebut.

Tahapan terakhir yang juga tidak kalah pentingnya adalah interpretasi dari data yang sudah anda dapatkan serta bagaimana rekomendasi dan tindak lanjut yang harus dilakukan. Sangatlah penting untuk disadari bahwa membaca data sebaiknya dilakukan oleh individu yang minimal mengetahui maksud dari tiap pertanyaan. Selain itu, pemahaman terhadap budaya dan kebiasaan yang ada di organisasi juga patut dipertimbangkan. Dalam beberapa kali sesi yang dihadiri, saya seringkali menemukan definisi suasana yang menyenangkan dan nyaman sangat berbeda antara satu organisasi dengan organisasi lainnya. Ada yang menganggap bahwa diskusi dengan meja melingkar di ruang kerja adalah hal yang informal atau sebaliknya. Duduk lesehan sambil minum kopi,  berbicara sambil berdiri di pojok pantry, terkadang merupakan bentuk informal yang justru dibutuhkan. Ketika ini terjadi, saya biasanya berdiskusi dengan champion dan core member agar tidak salah memberikan penilaian.

Kunci keberhasilan dalam melakukan evaluasi dan penilaian menggunakan progress checklist bergantung pada pemilihan pertanyaan dan interpretasi hasil penilaian tersebut. Untuk melakukan ini, anda membutuhkan pengetahuan tentang bagaimana proses CoP berjalan; aliran pengetahuan terjadi; serta pengetahuan dasar tentang budaya dan perilaku inidvidu di organisasi. Fakta inilah yang menjadi alasan mengapa progress checklist CoP seharusnya adalah tools yang anda dan tim kembangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pada akhirnya, anda lah yang paling menguasai organisasi tempat anda berada.

Read More

Kesetaraan dalam Komunitas

Bayangkan Anda sedang berada dalam meeting bulanan yang agenda utamanya adalah evaluasi penjualan bulanan. Di ujung meja duduk Supervisor yang baru saja selesai melakukan pembukaan rapat dan mulai mengecek progress pencapaian bawahannya. Anda melihat keseluruh ruangan. Ada rekan kerja yang duduk tegap, wajah berbinar dan senyum simpul. Dia patut tenang karena targetnya sudah tercapai dan proyeksi bulan depan pun sudah memenuhi persayaratan. Di sisi lain, ada teman Anda yang keadaannya jauh berbeda. Dia tampak tertekan, mengusap dahinya yang tidak keringatan dan tidak nyaman di kursinya. Anda juga tahu bahwa dia sedang dalam masalah karena targetnya tidak tercapai bulan ini.

Ketika si rekan kerja yang mencapai target mendapat giliran presentasi, dia melakukannya dengan percaya diri, mata berbinar dan suara jelas. Pertanyaan juga dijawab dengan tegas dan jelas. Lain halnya ketika rekan yang gagal mencapai target mempresentasikan pekerjaannya. Suaranya lemah, argumennya berputar-putar, wajahnya stress dan pasrah terpancar dengan jelas di mukanya. Supervisor tidak senang dengan target yang tidak tercapai dan mulai memarahi rekan kerja Anda tersebut. Supervisor tersebut mulai membandingkan antara rekan kerja yang berhasil dan yang tidak berhasil. Tidak hanya itu, supervisor pun memberikan penghargaan dan pujian bagi rekan kerja yang berhasil dan penekanan lebih tegas kepada yang gagal agar mencapai target bulan depan.

Keadaan meeting tersebut pastilah familiar diantara kita. Evaluasi yang berujung pada penghargaan bagi yang berhasil dan teguran bagi yang gagal adalah bentuk paling dasar dari konsep reward and punishment di organisasi bisnis. Melalui tekanan, persaingan, penghargaan dan hukuman, Anda sebagai aset perusahaan diharapkan dapat menghasilkan kinerja terbaik bagi peningkatan profit perusahaan. Kompetisi memang masih menjadi metode yang efektif bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Tetapi konsep kompetisi yang diiringi dengan reward and punishment menjadi tidak efektif ketika digunakan dalam kolaborasi dan proses belajar.

Dalam berkolaborasi Anda memerlukan suasana yang nyaman untuk berbagi dan berkomunikasi satu sama lainnya. Keadaan ini juga yang Anda butuhkan jika ingin komunitas yang dibangun tetap bertahan. Sebuah CoP adalah tempat berkolaborasi dan menciptakan inovasi melalui sharing pengetahuan antara anggotanya. Sebagai inisiatif informal, CoP sangat bergantung kepada kontribusi anggotanya berbagi pengetahuan yang sifatnya advance dan innovative.

Pengetahuan advance dan innovative tersebut berupa pengalaman, ide, saran, best practice yang tidak ada dalam buku atau SOP tetapi melekat dalam kepala pemiliknya. Ketika berbicara tentang sharing pengetahuan tersebut, maka Anda tidak bisa melepaskan dari aspek manusia yang memiliki pengetahuan tersebut. Agar dapat membagi pengetahuan yang ada dikepalanya, Anda perlu menaruh perhatian khusus untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para anggota komunitas.

Tahapan paling awal dalam seluruh proses diskusi dan sharing di komunitas ialah komunikasi. Tanpa komunikasi, tidak akan ada aliran pengetahuan dari masing-masing anggota. Dalam proses komunikasi, unsur yang paling penting ialah kepercayaan. Anda misalnya, tidak akan pernah curhat masalah pribadi dan sensitif pada semua orang. Anda memilih bercerita hanya kepada sahabat atau pasangan karena Anda memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi pada mereka. Anda tidak mungkin menumpahkan masalah dan kekesalan kepada rekan kerja yang belum terlalu Anda kenal. Apalagi curhat colongan dalam meeting evaluasi yang diceritakan diawal :) Trust is bandwith of communication.

Sekarang, mari kita ganti masalah pribadi dan sensitive tersebut menjadi pengetahuan yang Anda pelajari dengan susah payah, pengalaman yang sudah didapat bertahun-tahun atau pelajaran-pelajaran berharga dalam melakukan pekerjaan. Meeting evaluasi diganti dengan komunitas yang baru saja Anda bangun dengan anggota yang saling berkompetisi. Tidak terlalu jauh berbeda bukan ? Anda tidak mungkin bisa berkolaborasi dalam kondisi tertekan atau ada supervisor yang selalu menciptakan kompetisi. Dalam keadaan seperti itu, bahkan karyawan yang sudah aman posisinya juga akan tutup mulut karena takut kecipratan marah sang supervisor. Keadaan inilah yang mau tidak mau akan Anda temui ketika memulai komunitas. Kondisi ini juga yang menjadi tantangan awal dalam proses pendewasaan komunitas.

Pertanyaannya sekarang adalah bagaimana menciptakan kepercayaan (trust) dalam komunitas. Mari kembali lagi kepada sesi curhat antara Anda dengan sahabat. Salah satu alasan mengapa Anda bisa begitu percaya pada sahabat ialah karena keduanya berada pada posisi yang sama, sama-sama percaya, sama-sama tidak memperdulikan status social, atasan atau bawahan, kaya atau miskin, tidak menghakimi atau mengkritik, berada dalam posisi netral yang siap menerima semua curhatan. Equality atau kesetaraan adalah salah satu cara untuk meningkatkan kepercayaan diantara manusia. Hanya dengan menempatkan diri Anda dalam posisi orang lain, berfikir terbuka dan selalu dalam status quo, Anda dapat menciptakan kepercayaan yang berujung kepada lancarnya proses komunikasi.

Prinsip equality, pada beberapa kasus, sulit diterapkan dalam organisasi formal seperti perusahaan. Hal tersebut memang tidak dapat dihindarkan karena perusahaan adalah organisasi yang membutuhkan kejelasan peran dan tanggung jawab yang hadir dengan perbedaan kekuatan (power). Tanpa aspek tersebut, perusahaan akan kehilangan arah dan berkutat dengan tujuan bersama yang tidak jelas apa dan siapanya. Sebagai bentuk aplikasi dari peran dan tanggung jawab tersebut, perusahaan dibangun dengan struktur bertingkat, organisasi yang jelas, dan birokrasi yang berlapis. Hal ini pula yang kemudian menciptakan budaya seperti senioritas, atasan vs. bawahan, performer vs. loser dan sebagainya.  

Lalu bagaimana menjalankan komunitas seperti CoP dalam perusahaan yang kental dengan budaya formal tersebut ? Kita kembali sebentar ke era koboi di Amerika dimana setiap orang memiliki senjata dan tembak menembak adalah hal yang biasa. Pada masa itu, jumlah sheriff minimal yang harus ada di tiap kota harus sama dengan jumlah bar atau tempat berkumpul. Setidaknya satu orang sheriff memiliki meja khusus di pintu masuk bar dan bertugas memastikan siapapun yang masuk ke bar harus meletakkan pistolnya di meja tersebut. Hal ini untuk menjaga kondisi bar sebagai tempat aman bagi seluruh pengunjungnya. Dengan cara ini, walaupun dunia koboi sering diidentikkan dengan tembak menembak dan pembunuhan, setidaknya mereka memiliki tempat aman untuk bersosialisasi dengan rasa aman.

Bar adalah CoP, tempat yang aman untuk mengembangkan diri dan dijamin tidak ada kompetisi, senioritas, birokrasi atau sejenisnya. Pistol adalah status dan kekuatan dari organisasi yang melekat pada individu sedangkan sheriff adalah champion dan core member nya. Siapapun yang masuk dalam “bar CoP” haruslah meletakkan “pistol status” nya dan menempatkan dirinya sebagai individu yang setara sesama anggota. Peraturan tidak ada pistol juga bisa diperluas sesuai dengan kesepakatan yang sudah disepakati bersama. Hanya dengan cara itu, equality dapat tercipta, tingkat kepercayaan meningkat dan proses komunikasi berjalan lancar. Dampaknya, sharing pengetahuan advance dan innovative dapat terjadi secara maksimal.

Peran “sheriff CoP” yaitu champion dan core member sangat krusial dalam keadaan ini. Merekalah yang harus selalu mengingatkan pentingnya kesetaraan, terbuka pada ide baru, tidak menghakimi dan norma-norma yang berlaku lainnya. Champion dan core member bertanggung jawab selama sesi CoP untuk mengingatkan pentingnya kesetaraan dalam diskusi. Itu juga mengapa setidaknya salah satu dari champion dan core member ialah individu yang memiliki kekuatan formal tersebut.

Tantangan champion dan core member lainnya ialah pada menyampaikan konsep bar, pistol dan sheriff ini kepada manajemen atau individu dengan kekuatan formal. CoP dan komunitas adalah struktur informal yang seharusnya didukung oleh organisasi, bukan diatur dengan struktur birokrasi dan senioritas. Sebagai konsultan, saya seringkali dihadapkan dengan keadaan dimana manajemen dan beberapa anggota senior sulit mengaplikasikan konsep kesetaraan di komunitas. Ketika ini terjadi, saran terakhir yang bisa diberikan adalah untuk tidak ikut dalam sesi CoP yang berjalan. Pada akhirnya, kepentingan sharing knowledge lebih penting daripada ego beberapa individu.

Equal but not alike

Ok, this maybe confuse you lil bit. Bagaimana bisa setara tapi tidak sama ? Tadi kita berbicara tentang pentingnya melepaskan semua atribut dan kekuatan yang melekat dari organisasi selama berada di CoP. Pola pikir tersebut dilakukan agar suasana diskusi menjadi kondusif karena semua anggota berada di posisi yang sama dan terbuka untuk sharing pengetahuan. Akan tetapi, pada kenyataannya, selalu saja ditemukan individu-individu yang dianggap “lebih”. Bentuknya bisa lebih dihormati, lebih didengar, lebih dipercaya ucapannya atau lebih dikenal dibandingkan anggota lainnya.

Ini yang dimaksud dengan setara tetapi tidak sama. Beberapa orang akan lebih dipandang sebagai individu yang lebih kompeten. Yang menjadikan mereka berbeda adalah kompetensi, pengetahuan, tingkat partisipasi, serta passion nya terhadap komunitas. Aspek-aspek tersebut berpengaruh terhadap reputasi seorang anggota. Dalam sebuah komunitas, reputasi adalah segalanya. 

Anda akan dihargai ketika mampu memberikan feedback yang berguna, ide yang menarik, solusi atas permasalahan, pengalaman dalam menyelesaikan pekerjaan, pertanyaan yang menjadi ajang diskusi bahkan ketika menyampaikan kegagalan agar kesalahan yang sama tidak terulang lagi. Intinya, semakin Anda berkontribusi dan memberikan nilai tambah bagi komunitas, maka reputasi tersebut akan semakin meningkat. Vice versa, jika Anda bersikap tertutup, menyembunyikan sesuatu menghasut atau melanggar aturan dan nilai komunitas maka kredibilitas Anda akan mulai dipertanyakan. Pada akhirnya, komunitas adalah sebuah interaksi social, dimana aspek humanis tetap berperan penting.

Beberapa dari kita mungkin bertanya, sepenting itukah reputasi ? Well, berdasarkan survey dari APQC, diantara tujuan utama seseorang mengikuti komunitas ialah untuk mengembangkan kompetensi dan aktualisasi diri. Pertanyaannya adalah, bagaimana kita bisa mengembangkan kompetensi jika orang lain tidak nyaman sharing ? Atau memiliki maknakah jika ketika kita sharing orang lain menganggap materi kita tidak dapat dipercaya ? Anda membutuhkan reputasi untuk bisa sharing karena reputasi juga memberikan kepercayaan bagi anggota lain untuk membagi pengetahuan yang dimilikinya.

Reputasi selain membuat anggota lain percaya pada Anda juga memberikan penghargaan terhadap prestasi yang sudah dicapai. Ada istilah, tepukan dibahu lebih bermakna dari gaji atau bonus. Benar, bahwa kita butuh uang untuk kebutuhan, tetapi uang pada tahap tertentu tidak menjadi berarti lagi. Anda butuh dihargai, dipuji, dipandang, dan lebih penting mengaktualisasikan diri.

Terkadang, dalam organisasi yang besar atau lingkungan yang terlalu kaku, prestasi yang Anda capai menjadi tidak terlalu berarti atau tidak dilihat oleh orang lain. Ketika hal ini terjadi, aktualisasi diri menjadi tidak tercapai, Anda tidak merasa dihargai dan akhirnya, pekerjaan hanya menjadi rutinitas yang tidak bermakna. Melalui komunitas, aktualisasi diri dan penghargaan tersebut dapat terjadi dan dapat terjadi dengan cepat. 

Read More

Merawat CoP Part III : CoP Life Cycle

Keeping them is the name of the game. Kalimat itu yang selalu diajarkan oleh senior saya dan diingatkan kepada klien kami yang sudah memulai membuat komunitas. Seperti yang sudah dibahas pada tulisan-tulisan sebelumnya, membuat komunitas itu mudah. Tapi mempertahankannya itu yang sulit. Merawatnya hingga memiliki kemampuan untuk menyelesaikan masalah secara cepat, menghindari terjadinya reinventing the wheel, meningkatkan kinerja menjadi lebih efektif dan pastinya menciptakan inovasi dan nilai tambah, adalah usaha yang memerlukan tenaga sangat besar dan proses yang panjang.

Saya sering mengilustrasikan merawat komunitas seperti merawat anak Anda sendiri. Komunitas baru bisa memberikan kontribusi yang signifikan jika sudah mencapai kemandirian dan kedewasaan. Sebelum dia dewasa, komunitas sama seperti bayi yang baru berjalan, butuh dituntun, disuapi, dan dibantu ketika terjatuh. Dalam proses mengasuh “anak” Anda ini, passion dan konsistensi adalah bahan bakar yang harus selalu ada. Memelihara komunitas mungkin adalah PR terbesar Anda sebagai seorang KMers, sama seperti tugas mulia membesarkan seorang anak kecil. Tetapi setelah melalui proses tersebut, sebuah komunitas dewasa akan memberikan Anda dan organisasi sebuah keunggulan unik (unique competitiveness) yang tidak akan bisa digantikan oleh apapun juga.

Serupa dengan membesarkan anak, tidak ada aturan detail dan kaku yang harus selalu Anda ikuti. Anda memiliki norma, prinsip dan aturan sendiri di organisasi yang harus diikuti. Terkadang aturan-aturan praktis yang banyak kita temui tidak bisa begitu saja diterapkan dalam proses merawat sebuah CoP. Walaupun begitu, secara garis besar ada kebiaasaan, pengalaman, keberhasilan dan kegagalan yang dapat menjadi panduan dan acuan bagi Anda dalam merawat komunitas. Sama seperti merawat anak, Anda suatu saat akan menemui keadaan dimana dia berjalan pertama kali, masuk ke sekolah dan bersosialisasi dengan teman seumuran, melakukan kesalahan, memperbaikinya, kemudian melakukan kesalahan lagi, terlibat dalam kenakalan-kenakalan yang tidak bisa Anda selalu pantau, hingga kemudian menemukan jatidiri dan mulai bertanggung jawab atas semua perbuatannya.

Tahapan tersebut adalah siklus hidup yang dialami sebagian besar manusia yang beranjak dewasa. Dan Anda, sebagai orang tua yang bertanggung jawab, tidak bisa menghalangi proses tersebut terjadi. Yang bisa Anda lakukan adalah menyadari bahwa proses tersebut merupakan bagian dari tahapan pendewasaannya, kemudian fokus mengarahkannya pada pilihan-pilihan yang terbaik, memberikannya nasehat ketika dibutuhkan serta menuntunnya kembali ketika sudah terlalu menyimpang. Dalam kasus komunitas, itulah yang juga perlu Anda lakukan. Untuk itu, sebagai permulaan Anda perlu mengenal terlebih dahulu siklus hidup sebuah komunitas sebelum mengambil tindakan yang perlu dilakukan jika terjadi hal-hal yang tidak diinginkan selama proses pendewasaan komunitas.

Ketika Anda pertama kali memulai komunitas seperti CoP, ada dua keadaan yang paling sering terjadi. Pertama, organisasi tidak terlalu antusias terhadap CoP. “Apaan tuh CoP ?”; “Ngapain kumpul-kumpul gak jelas ?”; “Ah, paling cuma aktif di awal aja, nanti juga hilang sendiri!” dan banyak tanggapan negatif lainnya. Biasanya, ini terjadi pada start up company yang masih berjuang untuk mengembangkan pasar dan memantapkan fondasinya atau pada organisasi yang masih kental dengan birokrasi.

Jika keadaan organiasi Anda seperti ini, tidak perlu berkecil hati. Anda masih bisa mengembangkan komunitas. Tetapi saya sarankan Anda memulainya dengan meyakinkan manajemen puncak untuk berkomitmen terlebih dahulu menjalankan komunitas. Untuk meyakinkan manajemen puncak, Anda bisa mencoba mengaplikasikan metode yang saya bahas di artikel berikut.

Setelah mendapatkan dukungan dan komitmen dari manajemen puncak, yang Anda perlu lakukan ialah mengenalkan komunitas dengan bentuk yang menarik. Ciri utama CoP diantaranya ialah informal dan fun. Maka mulailah dari dua ciri tersebut. Kemaslah CoP menjadi sebuah kegiatan yang menyenangkan dan menarik. Bukan sebagai sebuah aktivitas meeting atau formal yang dibuat-buat untuk menambah pekerjaan.

Disinilah peranan tim CoP menjadi sangat krusial. Membangun CoP yang fun dan informal pada beberapa kasus adalah sebuah pekerjaan kreatif. Anda perlu berkreasi seluas mungkin agar sesi CoP menjadi sebuah kegiatan yang diminati oleh anggotanya. Dan melakukannya bersama dengan tim yang tepat adalah resep sukses yang sudah terbukti.

Saya sendiri beberapa kali sempat takjub melihat kreativitas dan keunikan metode beberapa CoP dalam mengemas sesi diskusi menjadi sangat menarik. Ada yang menghias ruangan dengan dekorasi etnis, melakukan sesi CoP di ruangan terbuka, membuat pojok atau bagian ruangan tertentu untuk diskusi, melakukan lomba dan kompetisi fasilitasi CoP, membuat tema tertentu, mewajibkan dress code bagi peserta hingga membuat undangan yang aneh bin ajaib. Cara yang manapun bisa Anda gunakan, asalkan sesuai dengan aturan dan norma yang berlaku di organisasi.

Keadaan kedua yang mungkin terjadi ialah anggota organisasi menyambut inisiatif CoP dengan senang hati, aktif untuk ikut serta, dan selalu menantikan kapan sesi CoP selanjutnya diadakan. Pada organisasi yang sudah terbiasa akan budaya sharing dan terbuka untuk selalu meningkatkan kompetensi, inisiatif CoP akan lebih mudah diarahkan dan dijaga.

Sama seperti siklus sebuah produk dalam marketing, pada sesi-sesi awal, anggota CoP akan sangat banyak, bahkan terlalu banyak. Hal ini biasanya disebabkan karena topik-topik yang dibicarakan lebih bersifar popular dan bisa diterima oleh semua orang. Bisa jadi juga karena Anda dan tim CoP sangat berhasil membuat CoP menjadi aktivitas yang menyenangkan bagi anggota organisasi. Anda berhasil menciptakan tipping point phenomena. Pada tahapan ini, akan banyak bermunculan CoP-CoP di seluruh organisasi dengan jumlah anggota hampir sebagian besar karyawan.

Anggota CoP pada awalnya terdiri dari seeder atau narasumber pemilik pengetahuan penting. Ketika tipping point phenomena CoP terjadi mulai datanglah yang biasa disebut sebagai leecher atau para pengikut yang biasanya tidak memiliki pengetahuan terlalu banyak, datang karena sekedar ikut-ikutan, tidak terlalu memikirkan tujuan CoP dan sayangnya, merupakan bagian paling besar dari organisasi Anda.

Inisiatif CoP kemudian berubah menjadi trend baru di organisasi. Sayangnya, ketika ini terjadi dan Anda tidak siap, CoP akan mulai berubah menjadi kegiatan populis yang dihadiri oleh banyak orang, dengan aktivitas lebih banyak untuk sosialisasi dan ajang ngobrol. Topik pun mulai berubah untuk mengakomodasi kebutuhan leecher. Bermula dari topik diskusi yang spesifik dan terkait kinerja, menjadi pengetahuan dasar atau nice to have knowledge yang tidak memberikan manfaat banyak. Bermunculanlah topik-topik yang tidak begitu relevan dengan pekerjaan seperti. “Tips menggunakan Kartu Kredit”, “Jalan-jalan ke Jepang”, “Yoga di Lingkungan Kerja” dan sejenisnya.

Tanpa Anda sadari, CoP yang mencapai tipping point tersebut akan dengan cepat berubah menjadi bubble CoP yang tidak ada isinya dan siap meledak kapan saja. Jika bubble CoP ini dibiarkan, Anda akan melihat bahwa banyak sekali diskusi dan dokumentasi CoP yang dihasilkan tetapi dampaknya pada pekerjaan hampir tidak ada. Anda akan dipusingkan dengan memilih mana dokumen dan diskusi yang harus ditindak lanjuti dan mana yang harus masuk kotak sampah. Tidak hanya itu, karena topik yang didiskusikan terlalu populer, seeder atau narasumber yang ikut CoP untuk mengembangkan diri mulai menyingkir dan tidak ikut serta sesi CoP.

Bubble CoP Anda kemudian pecah. Topik yang terlalu populer pada akhirnya tidak hanya membuat anggota yang punya pengetahuan dan ingin mengembangkan diri menyingkir, tetapi seluruh anggota dan leecher meninggalkan CoP. Dan saat itu terjadi, Anda harus bersiap-siap menghadapi kemarahan manajemen puncak yang menagih manfaat CoP seperti sudah dijanjikan pada awal.   

Apa yang harus Anda lakukan ketika ini terjadi ? Jawabannya bukan dengan menyiapkan diri dan mengarang cerita manis untuk meyakinkan manajemen. Yang Anda perlu lakukan ialah bersikap lebih tegas dan menekankan kembali CoP Identity yang sudah disepakati. Tindakan ini akan lebih baik jika dilakukan sebagai upaya pencegahan, yaitu ketika fenomena tipping point dan euphoria CoP yang terlalu berlebihan mulai terjadi.

Ketika banyak CoP yang mulai keluar jalur dan tidak sesuai tujuan awal, mulailah melakukan pemetaan. Tentukan mana CoP yang sukses menjadi dewasa, CoP yang masih dapat diperbaiki dan CoP yang perlu dihentikan kegiatannya. Susunlah rencana dan jenis tindakan yang perlu Anda ambil bagi masing-masing CoP. Untuk panduan menentukan mana CoP yang berhasil dan mana yang tidak, ada 3 kriteria yang dapat Anda gunakan, yaitu member yang aktif; topik yang selaras dengan pengetahuan penting; serta memiliki dokumentasi yang baik. Saya akan membahas lebih lanjut tentang kiteria CoP yang sukses dan metode yang digunakan untuk evaluasinya pada artikel lain.

Selesai dengan pemetaan, kumpulkanlah tim CoP Anda. Buatlah semacam core member gathering dan ingatkan lagi kepada mereka CoP Identity yang sudah dibuat diawal. Tidak perlu takut akan kehilangan para leecher. Anda dan organisasi lebih membutuhkan sharing pengetahuan dari seeder atau narasumber. Pengetahuan yang di sharing pun diarahkan kepada advanced and innovative knowledge, yaitu pengetahuan yang didapatkan dari pengalaman serta ide-ide segar hasil internalisasi pengetahuan. Bentuk sharing pengetahuan inilah yang dibutuhkan dan memberikan nlai tambah (value) secara langsung bagi organisasi.

Ketika core member kembali ke CoP, khususnya bagi CoP yang sudah masuk kategori keluar jalur, Anda perlu melakukan proses restart pada CoP mereka. Lakukan lagi proses Conduct Core Planning. Kali ini arahkan dan kondisikan agar seeder bisa lebih banyak berkontribusi. Abaikan sementara jika  leecher meninggalkan komunitas. Pada akhirnya, kepentingan akan sharing advance dan innovative knowledge lebih penting daripada sekedar meramaikan acara.

Jika Anda dan tim CoP berhasil melakukan restart, jumlah anggota yang awalnya menurun akan kembali meningkat seiring dengan semakin berkualitasnya diskusi dan sharing. Pada akhirnya topik diskusi yang memberikan manfaat merupakan daya tarik paling besar bagi sebuah komunitas seperti CoP.

Pada tahapan ini, yang perlu menjadi fokus Anda adalah menjaga agar diskusi yang sudah berkualitas tersebut tetap berlangsung dengan suasana fun dan informal. Untuk mempertahankan suasana yang fun dan informal tersebut, Anda perlu lebih banyak energi daripada pada sebelumnya. Anda juga perlu mengetahui unsur utama yang perlu ada agar anggota komunitas mau berbagi pengetahuannya. Artikel selanjutnya akan membahas tentang unsur tersebut.

Read More