Knowledge Retention dan Knowledge Strategy

Banyak organisasi yang akan menerapkan KM, seringkali bingung seperti apa strategi yang tepat untuk digunakan. Saya juga sebagai konsultan kadang sulit menjelaskan dalam bentuk yang mudah seperti apa KM yang cocok bagi sebuah organisasi. Yang saya lakukan biasanya ketika pertama kali mengerjakan implementasi KM di suatu organisasi adalah melakukan assessment atau penilaian awal kesiapan organisasi tersebut terhadap KM. Berdasarkan hasil assessment tersebut, saya dan tim bisa mengerti akan dibawa kemana bentuk KM di organisasi tersebut serta strategi pencapaiannya.

Beberapa waktu yang lalu saya menemukan salah satu artikel menarik tentang KM Strategy yang dihubungkan dengan Knowledge Retention (credits and thanks to Nick Milton). Semoga guide dan matriks ini dapat membantu untuk mengetahui strategi KM yang paling cocok bagi organisasi.

Secara singkat, kondisi organisasi dilihat dari waktu yang tersedia vs. waktu yang dibutuhkan untuk transfer pengetahuan. Strategi implementasi KM kemudian disesuaikan dengan keadaan awal organisasi.

Lebih jelasnya, berikut kondisi tersebut digambarkan dalam bentuk matriks:

Plenty of time available, short time needed to transfer knowledge (Waktu banyak tersedia, membutuhkan sedikit waktu untuk transfer pengetahuan)

Kuadran ini adalah keadaan yang paling ideal. Tetapi jangan terlena. Banyak organisasi yang dalam kuadran ini tetapi belum memiliki kesadaran untuk memulai KM. Ketika kesadaran atau kebutuhan KM mulai muncul, organisasi ternyata sudah berpindah ke kuadran lainnya yang akhirnya mensia-siakan potensi awal.

Bagi organisasi dalam kuadran ini, sebaiknya mengiplementasikan KM secara menyeluruh sehingga pengetahuan dapat disebarkan dalam organisasi serta diubah dalam bentuk dokumen atau guidance. Anda juga dapat mengurangi kemungkinan pengetahuan tersimpan hanya dalam kepala karyawan untuk kemudian hilang ditelan waktu (resign, rotasi jabatan, pensiun, dsb)

Plenty of time available, lots of time needed to transfer knowledge (Waktu banyak tersedia, butuh banyak waktu untuk transfer pengetahuan)

Waktu yang banyak menjadi sebanding dengan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan transfer knowledge. Keadaan ini walaupun tidak sebaik kuadran sebelumnya, tetap merupakan keadaan yang ideal bagi KM. Dengan banyaknya waktu yang tersedia, perhatian (attention) yang merupakan syarat dasar bagi seluruh inisiatif dapat didapatkan dengan cukup mudah. Walau pada banyak kasus, banyaknya waktu dibutuhkan untuk transfer knowledge, juga dapat berarti lingkungan organisasi terlalu formal dan birokratis.

Bagi kuadran ini, strategi KM yang disarankan ialah memperbanyak media dan saluran untuk transfer pengetahuan. Pendekatan yang digunakan dapat mengacu pada maksimalisasi proses transfer pengetahuan melalui Knowledge Use, Knowledge Sharing, Knowledge Capture dan Knowledge Combination. Penggunaan media yang membantu proses transfer seperti KM Portal atau Online Community juga bisa menjadi pilihan

Short time available, short time needed to transfer knowledge (Waktu sedikit tersedia, butuh sedikit waktu untuk transfer pengetahuan)

Keadaan ini tidak terlalu buruk, asalkan Anda memulai inisiatif KM sekarang. Jangan menunggu hingga waktu untuk transfer knowledge menjadi bertambah karena bisnis semakin kompleks. Sisi positifnya, waktu yang sedikit seringkali sebagai dampak dari bisnis yang berjalan dengan baik. Waktu yang sedikit akan menjadi masalah ketika inisiatif KM baru diperkenalkan. Karyawan akan memilih dan menilai apakah KM cukup pantas mendapatkan perhatian yang cukup dalam pekerjaannya.

Untuk itu, ketika pertama kali memulai inisiatif KM, pastikan karyawan mengetahui dengan jelas manfaat KM bagi pekerjaannya. KM bukanlah sebuah inisiatif yang menambahkan pekerjaan tetapi justru membantu karyawan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif melalui pengurangan reinventing the wheel dan knowledge lost.

Waktu yang sedikit juga membuat Anda harus berfokus pada aktivitas KM yang benar-benar memberikan dampak langsung kepada kebutuhan karyawan. Prioritaskan pada metode dan tools KM yang sudah teruji serta bekerja paling baik. Pilihan strategi lainnya ialah dengan mengimplementasikan KM dalam bentuk pilot project. Ketika best practice dan lesson learnt sudah didapat, Anda dapat memperluas ruang lingkup implementasi ke bagian organisasi lainnya.

Short time available, lots of time needed to transfer knowledge (Waktu sedikit tersedia, butuh banyak waktu untuk transfer pengetahuan)

Well, not much to say. This is an emergency situation. Anda dalam skenario terburuk. Waktu yang sedikit berarti mengurangi fokus, sedangkan waktu yang dibutuhkan untuk transfer pengetahuan membuat KM menjadi semakin tidak menarik. Pada kuadran ini Anda berjuang agar pengetahuan penting organisasi tidak hilang.

Fokus strategi yang dapat dilakukan pada kuadran ini ialah pada Knowledge Capture melalui interview dan debrief. Bahkan pengetahuan yang harus di capture juga harus diprioritaskan tergantung kepada urgensi (Urgency), tingkat kepentingan (Importance), serta dampak bagi bisnis (Impact). Knowledge Transfer dan Knowledge Combination harus menunggu. Anda tidak mungkin melakukan sharing atau menciptakan inovasi ketika pengetahuan yang sudah ada masih tersimpan dalam kepala karyawan atau karyawan tersebut akan meninggalkan jabatannya.           

Final note, kapanpun Anda akan memulai inisiatif KM, usahakan agar organisasi tidak dalam kondisi di kuardan atas – kiri (Short time available, lots of time needed to transfer knowledge)

Any comments?

Read More

Organisasi KM : Bintang Laut atau Laba-laba?

Anda tahu apa yang menarik dari bintang laut? Fakta pertama ialah, banyak orang yang menganggap bintang laut sebagai sebuah binatang lucu dan menggemaskan. Sayangnya, bintang laut tidak semanis penampakannya, setidaknya bagi zoentexhalae, yaitu mikro organisme yang bertanggung jawab terhadap kehidupan di terumbu karang. Jika di suatu perairan banyak ditemukan bintang laut, khususnya dari species Linckia, maka bisa dipastikan kehidupan terumbu karang di daerah tersebut sudah terancam. Yup, bintang laut sebenarnya adalah hama bagi terumbu karang.

Tapi bukan fakta hama yang menarik dari sebuah bintang laut tetapi kemampuan regenerasi dan pikiran kolektifnya. Tidak seperti binatang lainnya, bintang laut dapat bertahan hidup walau sebagian besar tubuhnya sudah hilang. Kita tahu bahwa sebagian besar bintang laut memiliki 5 kaki yang membentuk seperti bintang. Yang tidak banyak orang tahu adalah, jika salah satu kaki tersebut putus, maka bagian kaki yang putus akan menumbuhkan kaki baru. Begitupun dengan bagian kaki yang terlepas akan berkembang menjadi bintang laut baru.

Mudahnya, Anda pernah lihat film-film alien yang tiap tubuhnya terpotong justru membentuk alien baru? Ya, bintang laut adalah alien dalam bentuk nyata. Faktanya, bintang laut tidak memiliki sistem kepala yang terpusat. Tiap bagian bergerak atas keinginan kolektif sehingga ketika satu bagian terputus, bagian tersebut akan membentuk pikiran kolektif lain untuk bertahan hidup.

Sekarang, kita beralih ke laba-laba, binatang yang mungkin menakutkan bagi beberapa orang. Laba-laba, sama seperti bintang laut yang memiliki kaki. Bedanya ketika laba-laba digerakkan oleh satu kepala, bukan pikiran kolektif. Ketika kepala tersebut hilang atau salah satu kakinya putus, laba-laba akan kehilangan kemampuan bertahan hidupnya. Laba-laba tidak bisa hidup dari sisa kepalanya atau sisa kakinya.

Kemampuan bertahan hidup dan regenerasi. Itulah perbedaan utama antara bintang laut dan laba-laba. Yang menarik ialah, bintang laut dan laba-laba tidak hanya kita temui di alam saja, tetapi juga dalam bisnis dan organisasi pada umumnya. Laba-laba adalah bentuk organisasi yang sering kali kita lihat, yaitu sentralisasi. Sebagian besar organisasi pasti memiliki kepala yang bertugas mengatur dan mengambil keputusan. Bentuknya bisa individu seperti Owner atau CEO atau grup seperti Senior Management atau Divisi.  

Bintang laut di organisasi adalah yang kita kenal sebagai desentralisasi. Keputusan dan kebijakan tidak lagi dipusatkan di kepala tetapi terletak pada individu atau grup yang biasanya ada di level operasional. Dalam bentuk yang paling ekstrim, organisasi yang terdesentralisasi tidak memiliki pemimpin. Tidak ada yang mengatur dan tidak ada yang diperintah. Semua anggotanya berjalan hanya dengan kesamaan visi dan minat. Contoh paling mudah menggambarkan desentralisasi yang paling ekstrim adalah internet. Jika saya tanya siapa yang menjadi CEO atau Kepala Divisi Internet maka jawabannya tentu tidak ada. Tetapi apakah internet tidak berjalan dan menghasilkan sesuatu? Anda tentu tahu jawabannya. Internet bukan saja memberikan banyak kemudahan tetapi juga merevolusi industri dunia. Tetapi jika ditanya siapa yang bisa mengendalikan dan memiliki internet, maka Anda akan pusing tujuh keliling menjawabnya.

Fakta ini yang disampaikan oleh Ori Brafman dan Rod  A. Beckstrom dalam bukunya, Starfish and The Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organization. Kita sudah terbiasa dengan organisasi yang terpusat sehingga lupa bahwa ada bentuk desentralisasi yang sebenarnya menyimpan potensi luar biasa. Desentralisasi, memiliki keunggulan terbesar dibanding sentralisasi khususnya dalam bertahan hidup. Jika Anda ingin menjatuhkan sebuah negara yang tentu saja menganut paham sentralisasi, maka seranglah ibukotanya, tangkap presidennya dan pastikan kepala-kepala lainnya tidak berfungsi.

Tetapi apa yang Anda lakukan untuk menjatuhkan organisasi desentralisasi? Satu kepala bisa dihilangkan, ibukota dapat ditaklukkan tetapi akan segera muncul kepala dan ibukota lainnya. Konsep ini yang juga secara cerdik digunakan oleh pejuang kemerdekaan Indonesia. Soekarno-Hatta bisa saja dipenjara tetapi selalu ada Jendral Soedirman dan pejuang lainnya yang akan terus bergerak di belantara sembari menciptakan kepala-kepala baru. Tentu saja kita tahu pada akhirnya penjajah terusir karena fokusnya hanya pada menyerang ibukota dan kepala. Penjajah kalah karena mereka berpikir perjuangan Indonesia adalah laba-laba yang bentuk sebenarnya adalah sebuah bintang laut.  

Perbedaan sentralisasi (laba-laba) dan desentralisasi (bintang laut) sebenarnya sangat sederhana, yaitu pada bagaimana cara keputusan diambil dan dilaksanakan. Sentralisasi berfokus pada mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya dari lapangan dan level operasional, diberikan ke pusat untuk kemudian dianalisis oleh pengambil kebijakan dan kemudian dijalankan kembali oleh level operasional. Desentralisasi mengubah paradigma tersebut. Informasi yang berasal dari level operasional tidak lagi dikirim ke pusat untuk diubah jadi kebijakan tetapi langsung diputuskan di level operasional untuk kemudian dieksekusi sesuai kebutuhan.

Sebagai sebuah inisiatif, KM tentu perlu organisasi. Bentuk organisasi merupakan salah satu faktor yang menentukan umur dan perkembangan inisiatif KM Anda. Mengacu pada ilustrasi laba-laba dan bintang laut tersebut, pilihannya sudah jelas. KM harus menjadi bintang laut yang dapat bertahan hidup walaupun sebagian besar tubuh (aktivitas dan anggota) nya sudah hilang.

Terlepas dari sebuah inisiatif yang bersifat social, KM dalam bisnis memerlukan pihak-pihak yang berperan dalam kesuksesannya. Harus ada yang bertanggung jawab, kewajiban serta hak bagi pelakunya. Konsep yang banyak digunakan oleh perusahaan dunia yang sukses menerapkan KM ialah dengan membentuk task force atau bagian khusus dengan seperangkat jabatan seperti Chief Knowledge Officer, Knowledge Repository, Knowledge Intermediate, Knowledge Librarian, Core Member, dan sebagainya.

Konsep ini bukan saja sudah digunakan, tetapi juga terbukti berhasil. SAS Institute, IBM Academy Initiative, BP KM Initiative, Oracle Academy Initiative, McKinsey Consulting, UNDP dan sederet organisasi lainnya secara khusus memiliki jabatan dan organisasi KM yang rapi serta jelas. Konsep organisasi yang menunjukkan peranan dan tanggung jawab sangat penting bagi perusahaan untuk mengontrol inisiatif KM agar memberikan manfaat yang sesungguhnya.

Sayangnya, konsep organisasi KM ini kerap salah dimengerti oleh KMers yang memulai inisiatif KM. Organisasi KM diartikan perlunya sebuah unit khusus, divisi tertentu yang kebanyakan ada di pusat dimana ada perwakilan dari cabang-cabang atau unit bisnis yang menjalankan KM di level operasional. Meniru bentuk organisasi pada umumnya, keputusan dan kebijakan KM kebanyakan diputuskan di pusat sebagai komando inti. Begitupun dengan metode dan prosedur yang dirancang secara baku dan terlalu jelas aturannya. Bentuk ekstrimnya adalah pengetahuan yang harus disetujui dulu sebelum disharing ke seluruh organisasi.

Alasan utama mengapa KM harus menjadi bintang laut dan bukan laba-laba, adalah nature dari bisnis itu sendiri. Sama seperti sebuah negara, pergantian kekuasaan adalah hal yang pasti dalam organisasi. Entah itu berupa rolling manajer, pensiun, resign, promosi, atau bahkan dalam bentuk ekstrim pembelian oleh korporasi lainnya. Apa yang terjadi jika KM dipusatkan di satu divisi? Ketika manajemen berganti atau prioritas bisnis berubah, inisiatif KM dapat dengan cepat mati. Cukup ganti kepala atau PICnya, bubarkan tim, hentikan aktivitas nya dan KM Anda akan hilang ditelan waktu.

Keadaan yang berbeda ketika KM menjadi desentralisasi. Kekuatan organisasi yang menganut desentralisasi ialah pada kemampuan regenerasinya. Ketika satu bagian diserang (baca: diganti PIC atau dihentikan kegiatannya), bagian lain yang sudah merasakan manfaatnya akan tetap muncul lagi. Ini yang terjadi di salah satu perusahaan multinasional ketika pergantian pemilik terjadi. Aktivitas CoP yang dianggap tidak terlalu penting berusaha dimatikan dengan menghilangkan budget dari perusahaan. Apakah CoP tersebut mati? Ini yang menarik dari desentralisasi. Upaya memutus kepala dan sumber dana CoP tidak berhasil. Justru sebaliknya, beberapa pihak yang sudah merasakan manfaan CoP kemudian membuat forum baru tanpa menggunakan fasilitas kantor. Mereka menggunakan waktu istirahat dan kantin di sekitar kantor sebagai base camp yang baru. “Serangan” pada organisasi desentralisasi justru akan meningkatkan kemampuan bertahan hidup inisiatif tersebut.

Menciptakan “bintang laut” bagi KM

Syarat utama sebuah organisasi yang memiliki sifat seperti bintang laut adalah kesamaan tujuan. Dalam sistem organisasi sentralisasi, anggotanya digerakkan oleh keputusan dan perintah dari kepala, dalam hal ini pusat kendali. Prinsip yang jauh berbeda terjadi dalam organisasi yang terdesentralisasi. Keputusan yang diambil dilakukan atas keinginan dan kesadaran masing-masing individu. Untuk memastikan tindakan yang diambil tidak keluar jalur maka tiap-tiap individu memiliki pemahaman dan kesadaran yang kuat atas tujuan. Semua orang yang terlibat harus memiliki semangat dan visi yang sama untuk terus belajar dan menciptakan inovasi.

Intinya, kesuksesan dari organisasi desentralisasi terletak dari seberapa besar kesamaan tujuan yang dimiliki oleh anggotanya. Aspek ini yang kemudian menjadi kunci sukses menciptakan organisasi KM dengan karakteristik seperti bintang laut.

Berikut beberapa tips yang dapat digunakan dalam menciptakan KM seperti bintang laut:

1. Memulai dengan tujuan yang jelas

Organisasi KM dibangun dan dimulai dari menyebarkan ide tentang KM dan manfaatnya bagi personal. Kampanye harus dimulai dari memberikan pemahaman tentang apa itu KM dan membangun kesadaran akan manfaatnya bagi anggota. Tujuan yang baik bukanlah tujuan yang muluk-muluk atau terlalu luas seperti “meningkatkan kompetensi, meningkatkan profit perusahaan” dan sebagainya saja. Ingat bahwa tujuan tersebut haruslah memberikan keuntungan yang jelas bagi calon anggota atau karyawan. Fokuslah pada pemenuhan What’s In It For Me atau manfaat bagi anggota yang terlibat.

Komunikasi tujuan juga menjadi krusial. Banyak organisasi dan perusahaan yang sukses menyusun tujuan yang dapat diterima oleh anggota tetapi justru gagal mengkomunikasikan tujuan tersebut. Proses komunikasi ini sebenarnya adalah pekerjaan utama dari fungsi kepala jika Anda memutuskan organisasi belum cukup dewasa untuk melaksanakan inisiatif secara bertanggung jawab. Proses komunikasi dapat dipercepat dengan menggunakan individu yang mempunyai peranan penting seperti key player, senior management ataupun individu dengan kemampuan sosialisasi yang baik.

2. Tim daripada Divisi

Divisi tertentu yang mengatur KM adalah kesalahan terbesar. Ini sama saja Anda menciptakan kepala bagi bintang laut. Jika Divisi yang bersangkutan tidak berjalan maka inisiatif KM pun akan mati. Struktur organisasi harus didesain agar fungsi kepala tidak terlalu besar untuk mengantisipasi beberapa pihak merasa terlalu diatur. Anda dapat menggunakan salah satu divisi sebagai admin atau pengatur kegiatan KM tetapi kekuatan dan kebijakan terbesar dalam menjalankan kegiatan KM haruslah terletak pada level operasional yang lebih menyebar. Kebijakan ini seringkali sulit dilaksanakan khususnya bagi organisasi yang masih tradisional ataupun SDMnya masih belum siap.

Tips yang dapat Anda gunakan ialah dengan memegang fungsi pengawasan dan administrasi hasil akhir di pusat sedangkan fungsi pengawasan dan pelaksanaan aktivitas dilakukan di tim-tim kecil di level operasional. Contohnya ialah yang dilakukan oleh salah satu klien kami yang menyerahkan kebijakan pelaksanaan CoP dan Knowledge Sharing di cabang-cabang dimana Divisi Learning Pusat hanya bertugas sebagai pengatur dan pusat informasi bagi pelaksana di lapangan.

Jika Anda baru memulai KM, pilihan untuk sentralisasi dapat diperbolehkan. Hal ini untuk memastikan proses komunikasi tujuan dapat terarah serta aktivitas KM tidak berjalan diluar kendali. Pilihan yang disarankan adalah untuk membuat task force atau gugus kerja yang sifatnya sementara. Ketika tujuan dan aktivitas KM sudah berjalan, maka gugus kerja dengan kekuatan pengendalian ini sebaiknya dibubarkan atau berubah fungsi menjadi administrator dan help desk

3. Kebebasan modifikasi metode dan tools.

Modifikasi dan personalisasi adalah cara paling cepat untuk meningkatkan keterlibatan anggota. Kebebasan tersebut membuat anggota dan pengguna KM merasa memiliki aktivitas KM (sense of ownership). Aplikasinya adalah dengan tools dan media yang memungkinkan anggota atau karyawan menyesuikan dengan kebutuhan di lapangan. CoP contohnya. Anda hanya perlu menetapkan panduan membuat CoP seperti Identitas CoP (knowledge focus, kriteria sukses, aturan main dan values), komponen pendukungnya (Core Member, Sponsor, Champion) serta tips trick yang dapat digunakan. Tetapi, bentuk interaksi CoP yang terjadi, waktu pelaksanaan dan tempatnya dibebaskan tergantung kebutuhan anggota CoP tersebut.

Tips lainnya adalah mengintegrasikan aktivitas KM dengan proses kerja sehari-hari. Tujuannya ialah agar KM tidak menjadi pekerjaan baru yang harus dilakukan tetapi menjadi kebiasaan yang menyatu dengan pekerjaan.

4. KM Agents

Pendekatan lain yang bisa digunakan adalah dengan membuat KM Agents. Singkatnya, KM Agents adalah individu-individu yang membantu Anda dalam mengenalkan KM. Mereka adalah evangelist dan tangan kanan di level operasional. Pembahasan secara jelas tentang KM Agents dan bagaimana memilih individu yang sesuai ada dalam artikel berikut.

Kini, pilihan bentuk organisasi terserah kepada Anda. Apakah menjadi laba-laba yang rentan terhadap kematian atau menjadi bintang laut yang dapat bertahan walau sebagian besar tubuhnya sudah hilang?

Any comments are most welcome

Read More

Imbalan Uang dalam Inisiatif KM : Baik atau Buruk ?

Malam itu anda duduk di meja makan keluarga bersama Ayah dan Ibu, serta Kakak dan Adik yang sudah lama tidak bertemu. Tiga tahun lamanya anda berkarier di Jakarta dan setelah sekian lama, semua keluarga bisa berkumpul di rumah tempat anda dibesarkan selama puluhan tahun. Makan malam itu adalah ayam bumbu nanas, salah satu resep andalan Ibu. Tidak lupa sayur bening dan gorengan tempe yang selalu dirindukan. Belum lagi ikan bakar yang masih segar dari pasar di dekat rumah. Sebagai penutup, ada es cendol buatan tetangga yang anda tahu terkenal sangat nikmat. Ibu anda mempersiapkan itu semua demi anak-anaknya yang pulang di liburan panjangnya.

Anda, yang sudah kekenyangan menyantap hidangan rumah itu, tanpa bermaksud buruk, kemudian berkata. “Ibu, terima kasih ya atas makanannya. Berapa aku harus bayar untuk semua makanan ini ? Apakah 300 ribu cukup ? Oh, maaf. Kalau dibandingkan dengan harga makanan di Jakarta seharusnya aku memberi Ibu 400 ribu untuk semua ini. Ini benar-benar makanan terenak yang pernah aku makan selama di Jakarta”.

Semua terdiam. Adegan selanjutnya ialah bencana. Adik anda melotot tajam. Ibu langsung kebelakang sambil menangis sedangkan kakak anda marah sambil mengumpat dan menyebut anda tidak tahu diri, kurang ajar, sombong dan cacian lainnya. Malam reuni keluarga itu pun berubah menjadi pertengkaran sengit.

Apa yang salah dari cerita diatas ? Atau saya perjelas, apa yang salah dari kata-kata anda ? Bukankah anda berniat baik untuk membalas budi Ibu yang sudah memberikan hidangan terbaik ? Jangan salah, anda adalah anak tahu diri yang selalu ingat pada kebaikan dan jasa orang tua. Anda tidak mungkin membalas kebaikan Ibu dengan membelikannya makanan atau membuatkannya masakan yang sama (karena anda memang tidak jago memasak). Di sisi lain, anda adalah seorang professional yang sukses di Jakarta dengan gaji yang jauh lebih dari cukup, lalu apa yang salah dengan membalas itu dengan uang ?

Pertama saya ingin meluruskan, apa yang anda lakukan adalah salah. That’s clearly not a best way to express your gratitude toward mother :). Pertanyaannya adalah, mengapa Ibu anda marah ? Untuk menjawabnya, mari kita ubah sedikit akhir dari cerita ini.

Anda, yang sudah kekenyangan menyantap hidangan rumah itu kemudian berkata, “Ibu, terima kasih atas makan malamnya ya. Ini benar-benar makanan yang paling enak, bahkan dibandingkan dengan semua yang pernah aku makan sebelumnya”. Dan anda berhenti disitu. Tidak mengatakan apa-apa lagi, hanya tersenyum tulus. Apa reaksi Ibu anda ? Saya jamin, pastilah beliau akan tersipu malu dan bahagia karena anaknya menghargai masakan yang sudah disiapkan dari pagi. Seluruh lelah dan waktu yang digunakan seakan tidak terasa lagi. Makan malam itu pun berakhir bahagia.

Apa yang menarik dari kedua ending tersebut ? Jika kita melihat dari persepektif biaya, maka tindakan yang dilakukan Ibu adalah aneh. Dia sudah bekerja, memasak dan membeli bahan dengan uangnya sendiri untuk kemudian diberikan secara gratis. Anehnya, ketika anda sebagai anak yang tahu diri menawarkan sejumlah uang untuk mengganti usaha yang sudah dilakukan oleh Ibu, justru seluruh keluarga menuding anda tidak tahu diri. Ini aneh. Bukankah justru tidak tahu diri itu adalah ketika anda makan di restoran dan pergi tanpa bayar ? Jika anda membayar makanan yang anda makan kepada orang lain, mengapa tidak melakukan hal yang sama dengan Ibu anda, orang yang paling anda hormati ?

Saya tahu anda pasti menjawab “Karena beliau adalah Ibu, bukan orang lain” Dan benar, itulah kata kunci yang akan memulai artikel tentang mengapa uang, pada beberapa kasus, justru menghambat usaha anda mengenalkan KM di organisasi.

Norma Sosial vs Norma Pasar

Kita hidup di dunia yang unik dengan dua jenis norma yang berbeda dan bertentangan. Dan Ariely dalam bukunya Predictably Irrational, menyebutkan bahwa kita hidup di dua dunia yang berbeda, satu dunia mendasarkan tindakan pada norma sosial (social norms) dan dunia lainnya menggunakan norma pasar (market norms).

Di satu sisi, kita hidup di dunia yang selalu memperhitungkan semua hal. Mulai dari baju yang kita pakai, makanan yang dimakan, bahkan fasilitas untuk menggunakan WC umum. Dunia tersebut adalah dunia dengan norma pasar. Tempat dimana seluruh aktivitas dan bantuan yang kita dapatkan dari orang lain diperhitungkan dalam bentuk mata uang. Beberapa orang menggambarkan norma pasar ini dalam kalimat, there is no such things called free lunch. Tidak ada makan siang yang gratis. Di dunia ini, kita tidak hanya harus membayar atas jasa yang diberikan orang lain tetapi juga mengharapkan bayaran atas bantuan yang kita berikan.

Di lain pihak, kita juga hidup di dunia yang berdasarkan norma social. Dunia yang didasarkan pada kebaikan, tolong menolong, persahabatan, hubungan orang tua-anak dan sebagainya. Mudahnya ini adalah ketika anda meminta bantuan untuk memindahkan sofa, menahan pintu untuk orang dibelakang, menyebrangkan nenek tua, atau menyumbang bagi pembangunan masjid. Tidak hanya itu, norma social bisa juga berupa pengakuan dari orang lain, kebebasan untuk berekspresi dan kebutuhan untuk aktualisasi diri. Tiga bentuk terakhir ini yang akan banyak berhubungan dengan inti dari artikel ini. Norma social adalah keadaan alami kita. Bagian dari kebutuhan kita akan kehidupan social dan komunitas. Sesuatu yang kita lakukan bukan karena uang tetapi murni atas keinginan pribadi.

Kedua norma tersebut, dalam kehidupan sehari-hari terkadang sulit dilihat dan dibedakan. Perbedaannya juga sangat tergantung kepada kehidupan social dan kebiasaan yang berlaku. Panti jompo misalnya. Di negara barat seperti Amerika, memasukkan orang tua ke panti jompo adalah tindakan yang biasa dan dianggap benar. Hal ini karena mereka memandang bahwa orang tua akan lebih senang mengobrol dengan orang tua lainnya dimana mereka bisa menikmati masa tuanya dengan nyaman. Tetapi jika hal yang sama dilakukan di negara ini, pastilah kita dianggap sebagai anak durhaka. Bahkan sebisa mungkin orang tua tinggal dengan anaknya sebagai balas budi. Ibu saya, bahkan hingga saat ini terus meminta nenek kami untuk tinggal di Jakarta daripada di rumah beliau di desa.

Fenomena menarik lainnya dari norma social dan norma pasar adalah bagaimana kedua norma tersebut bereaksi terhadap penghargaan, dalam hal ini uang. Di norma pasar, dimana semua dihubungkan dengan nilai uang, memberikan sesuatu, atau sebaliknya menerima sesuatu dan tidak memberikan balasan dalam bentuk imbalan (uang), adalah sebuah kejahatan. Tetapi, jika kita menggunakan norma social, maka membayar atau mengganti bantuan dari orang lain dengan uang justru adalah sebuah kejahatan (dalam hal ini diartikan sebagai tindakan tidak terpuji).

Cerita makan malam diatas adalah contoh mudahnya. Reaksi Ibu anda yang menangis ketika anda menawarkan uang adalah wajar karena makan malam tersebut disiapkan oleh Ibu yang mencintai dan rindu pada anaknya. Masakan Ibu adalah bentuk cinta pada anda. Seperti yang sudah kita bahas, cinta adalah norma social. Akan tetapi, kejadian yang berbeda jika Ibu anda adalah orang lain. Sebutlah, seorang wanita yang memiliki rumah makan bergaya rumahan yang banyak di Jakarta. Seseorang yang tidak pernah anda kenal sebelumnya. Apa yang terjadi ketika anda makan dan pergi begitu saja tanpa membayar, hanya mengucapkan terima kasih yang tulus ?

Poin yang ingin saya tekankan ialah seluruh tindakan atau inisiatif yang didasari atas norma social akan dianggap berharga jika anda tidak memberikan uang atau imbalan. Sebaliknya, jika anda memutuskan untuk menghargai tindakan tersebut dengan uang maka pihak lain akan menganggap  tindakan tersebut sebagai tidak sopan. Lain halnya jika tindakan tersebut dilihat dari sudut pandang norma pasar. Jika anda tidak memberikan imbalan (uang) maka anda dianggap sebagai tidak tahu diri.

Ok, enough with “short” briefing. Penjelasan tentang norma social dan norma pasar tersebut sangat erat kaitannya dengan inisiatif KM di organisasi. Sebagai sebuah inisiatif, KM pada awalnya dimulai dengan pendekatan norma pasar. Semua diperhitungkan dan dinilai. Dokumen dibuat dan dicatat. Kesuksesan KM dilihat dari banyaknya akses ke dokumen di KM Portal. Penghargaan diberikan pada individu yang paling banyak memberikan kontribusi dan tentu saja, penghargaan tersebut seringkali berupa uang.

Bahkan hingga saat ini, beberapa perusahaan yang menjadi klien kami masih menggunakan pendekatan ini. Salah satu klien kami membuat apa yang disebut sebagai K-Point atau Knowledge Point, dimana seseorang akan diberikan nilai atau poin tertentu atas kontribusinya dalam inisiatif KM. Nilai poin bisa berbeda-beda tergantung tingkat kontribusinya. Misalnya sebagai pembicara maka poinnya 10, jika menjadi penulis newsletter atau dokumen pengetahuan nilainya 7 dan seterusnya. Poin-poin ini kemudian bisa dikumpulkan dan pada akhir tahun dapat ditukarkan menjadi hadiah atau imbalan. Bentuknya dibuat bermacam macam agar menarik seperti voucher, liburan atau bonus tahunan tambahan.

Tetapi, pada kenyataannya, usaha untuk memberikan uang dan imbalan ini justru tidak selalu berhasil. Kami menemukan bahwa ketika uang dijadikan sebagai imbalan atas partisipasi, karyawan justru berpendapat bahwa imbalan yang diterima tidak sesuai dengan tindakan atau partisipasi yang diberikan.

Fenomena ini sebenarnya bisa dijelaskan dengan norma social dan norma pasar yang kita bahas sebelumnya. Menurut Dan Ariely, ketika sebuah tindakan dilihat dari norma pasar maka tindakan tersebut cenderung untuk dihubungkan dengan berapa seharusnya tindakan tersebut dibalas (dalam bentuk uang). Ini menyebabkan karyawan menganggap apa yang mereka kerjakan dengan memberikan kontribusi haruslah dibayar dengan nilai yang sesuai. Tentu saja karena nilai imbalan dari perusahaan tidak terlalu besar, karyawan pada akhirnya menjadi malas mengikuti kegiatan KM.

Ini mengapa salah satu praktisi KM dunia, David Gurteen dalam workshop Knowledge Café nya selalu menekankan bahwa penggunaan uang sebagai imbalan dalam mengenalkan KM adalah kesalahan fatal. Uang, bahkan dalam nilai paling kecil, dapat mengubah sebuah tindakan yang awalnya dianggap sebagai bentuk norma social, menjadi norma pasar. Ketika tindakan tersebut dianggap norma pasar, maka yang terjadi setelahnya adalah kita mulai menghitung dan membandingkan harga yang seharusnya kita dapatkan atas tindakan tersebut.

Lalu apa solusi yang bisa kita lakukan ? Jawabannya tentu saja mengenalkan KM sebagai inisiatif yang mengacu kepada norma social. Dasar pemikiran tersebut adalah salah satu dari sekian banyak alasan terbentuknya apa yang disebut sebagai KM Social atau KM 2.0. Inisiatif KM tidak lagi dipandang sebagai sebuah aktivitas yang bertujuan untuk memperlakukan pengetahuan sebagai sebuah bentuk yang bisa dihitung atau dinilai menggunakan angka. Pengetahuan di KM Social dipandang sebagai sebuah pengetahuan yang ada di kepala manusia (tacit knowledge) dan bukan sebagai dokumen atau sistem saja (explicit knowledge).

KM Social mendasarkan pendekatannya pada pentingnya peranan manusia dan bagaimana manusia sebagai pemilik pengetahuan mengalirkan pengetahuan tersebut. Ketika cara pandang ini berubah, maka dampaknya ialah pendekatan yang digunakan juga berubah. Uang dan nilai berganti menjadi pengakuan dan kebanggaan. Membuat sistem dan prosedur berubah menjadi membangun lingkungan dan budaya belajar.

Tentu saja, dalam level yang lebih rendah seperti aktivitas kampanye KM juga akan berubah. Karyawan yang menjadi pembicara dalam sesi CoP dipublikasikan di seluruh organisasi dan mendapatkan pengakuan atas kompetensinya. Kepala Divisi memberikan pujian khusus bagi karyawan yang paling produktif membuat dokumen pengetahuan dalam periode tertentu. Bentuk lainnya berupa pemberian title informal atas kontribusi di KM oleh CEO.

Salah satu bentuk penghargaan yang menarik untuk ditiru adalah cara Frank Leistner, Chief Knowledge Officer SAS Institute yang menggunakan badge atau lencana sebagai apresiasi ketika seseorang atau tim berkontribusi dengan kriteria tertentu dalam inisiatif KM. Penggunaan badge ini memberikan individu atau tim kepuasan dalam bentuk fisik dan bukti atas kontribusinya, tanpa menghubungkannya dengan norma pasar. Badge dibuat sangat ekslusif sehingga untuk mendapatkannya, kontribusi yang diberikan haruslah sangat berarti. Yang paling penting, pemberian badge juga didukung dengan aktivitas lain untuk menciptakan efek berharga dan terhormat bagi yang mendapatkannya.

Khusus untuk pemberian badge ini, sebenarnya banyak organisasi yang juga mencoba menirunya. Bahkan mengubahnya menjadi bentuk yang lebih menarik seperti perlombaan atau awards. Tetapi pada kenyataannya, banyak juga yang gagal. Menurut saya, kesalahannya bukanlah pada metode atau badge yang diberikan, tetapi pada bagaimana menciptakan bentuk penghargaan yang sesuai dengan motivasi atau keinginan calon penerima badge tersebut. Saya akan membahas aspek motivasi ini dalam tulisan lainnya.

Sebagai penutup, apa yang bisa kita simpulkan dari norma pasar dan norma social ini ? Menurut saya, kegagalan dari sebuah ide atau inisiatif, yang dalam hal ini adalah penggunaan uang sebagai imbalan, bukanlah terletak pada cara yang digunakan, tetapi lebih kepada bagaimana cara kita dan orang lain yang kita tuju memandang ide atau inisiatif tersebut. Seperti yang kita sama-sama lihat, tujuannya bukanlah memberikan uang, tetapi bagaimana menempatkan imbalan tersebut dalam bentuk yang sesuai.

Pelajaran lainnya tentu saja tentang bagaimana kita memandang, mengenalkan dan mesukseskan KM di organisasi. Ketika anda berhasil mengenalkan KM sebagai sebuah inisiatif yang mengikuti norma social, maka karyawan akan berfokus pada pencapaian individu berupa kepuasan pribadi, dan bukan uang. Dengan pendekatan ini keuntungan yang didapatkan selain menurunnya dana kampanye inisiatif KM, adalah timbulnya tingkat loyalitas yang tinggi dari karyawan. Sama seperti Ibu anda yang diceritakan di awal. Bahkan tanpa diminta pun beliau akan menyajikan makanan terbaik, bahkan tanpa imbalan uang sekalipun. Karena bagi beliau, kegembiraan anaknya yang sudah lama tidak pulang adalah harga yang tidak ternilai.      

Read More

Antara Teori dan Praktek

In theory, there is no difference in theory and practice, but in practice there is a great deal of difference

- Al Roth

Dunia praktisi selalu membuat saya tertarik. Besar di lingkungan yang selalu berkutat dengan framework, konsep, model dan high level decision membawa cara berpikir saya selalu terstruktur dan strategis. Tetapi, pengalaman dan waktu terus membuktikan bahwa teori dan praktek adalah dua hal yang berbeda. Ketika pertama kali kuliah, saya sangat tertarik pada sistem, konsep, model dan tentu saja teori. Sampai saat ini pun ketertarikan itu tetap ada. Tetapi ketika memasuki dunia professional, keluguan itu mendapat cobaan pertamanya. World is not as we predicted. Banyak sekali asumsi dan hipotesis yang saya buat dan perkirakan tidak bisa dijalankan. FYI, pekerjaan pertama saya adalah tenaga ahli di salah satu konsultan pemerintah. Ketika itu, saya bertanggung jawab menyusun proposal, sistem, metode, dan perhitungan harga untuk project yang sedang berjalan.

Ketika menyusun proposal, rasanya saya sudah membuat dengan kaidah dan pendekatan praktis yang benar serta dapat diimplementasikan. Gambar, prosedur dan chart dibuat sesimpel dan dapat dimengerti oleh semua kalangan. Aspek-aspek lapangan sudah di perhitungkan secara logis dan digunakan sebagai faktor koreksi. Tetapi pada kenyataannya, semua proposal itu tidak berguna di lapangan. Bahkan saat itu salah satu senior berkata “Iqbal, kamu tidak bisa memakai proposal yang dibuat untuk digunakan di lapangan. Seharusnya kamu buat dua jenis proposal, satu untuk tender dan satu lagi untuk diajukan ke internal dan pelaksanaan project”. Saya bingung, lalu buat apa proposal yang diajukan di tender jika itu tidak bisa digunakan ? Kenapa harus capek-capek membaca dan membuat konsep metodologi jika itu hanya berakhir di gudang sebagai dokumen ?

Pertanyaan itu terus mengganggu dan pada beberapa tahapan, membuat saya percaya bahwa tidak ada gunanya fokus di konsep dan high level decision. Saya pun sempat “terjebak” dalam rutinitas dan meninggalkan cara berpikir konseptual dan strategis. Bahkan saya beberapa tahun menghabiskan waktu sebagai marketing di beberapa perusahaan. Akan tetapi, kepercayaan itu kembali datang ketika saya bekerja di KMPlus sebagai konsultan. Principal Consultant, Alvin Soleh dan Tim kami menunjukkan bahwa sebenarnya teori dan praktek sangat berhubungan. Kenyataan mengapa teori dan praktek menjadi berbeda di lapangan ialah karena kurangnya pemahaman terhadap masalah, prioritas yang salah penempatan, fokus yang melebar serta kurangnya perhatian terhadap hal-hal kecil.

Hal-hal kecil inilah yang kemudian menarik bagi saya. Human behavior dan cara berpikir individu sangat berpengaruh dalam bisnis, ataupun aktivitas. Kita tidak bisa memaksakan cara berpikir atau pendapat pada orang lain. Yang bisa dilakukan adalah menciptakan kesadaran akan pentingnya ide atau permasalahan yang dimiliki. Setelah kesadaran itu muncul, barulah kita berharap mereka menghadapi “rasa lapar” akan ide dan permasalahan tersebut. Pada tahap ini, barulah semua konsep, model, framework atau prosedur yang kita siapkan dapat dimanfaatkan oleh orang yang dituju. Tanpa “rasa lapar” itu, sebaik apapun, sesempurna apapun model yang dibuat, hanya akan berakhir menjadi nice to have documents.

Sayangnya, pemahaman terhadap pola pikir ini, walaupun sudah banyak yang setuju, tidak banyak yang benar-benar melaksanakannya. Common knowledge its not the same as common practice. Pemahaman umum tidak serta merta semua orang melakukannya. Olahraga adalah contohnya. Semua orang tahu bahwa olahraga dapat mensehatkan tubuh. Siapa yang tidak tahu itu ? Bahkan dokter pun jika diizinkan memberi resep “olahraga 3 kali seminggu” sebagai obat, pastilah resep itu yang diberikannya. Jelas bahwa olahraga sebagai obat sehat paling manjur adalah pengetahuan umum, tapi apakah semua orang melakukannya ? Anda sendiri yang bisa menjawab.

Kejadian yang serupa juga saya temui dalam kehidupan professional. Sebagai konsultan, kami beberapa kali bertemu dengan klien yang masih tersandera dengan pemikiran model dan teori. Mereka lebih senang dengan bentuk dokumen yang rapi, aktivitas yang mengacu pada konsep, model yang diambil dari akademisi atau sekedar proses administrasi yang lengkap. Tentu pola pikir tersebut tidak salah, tetapi pertanyaannya apakah administrasi yang lengkap, prosedur yang terstruktur, sistem yang rapi akan serta merta menyelesaikan masalah ? Lebih dalam lagi, apakah sistem dan prosedur itu akan digunakan oleh individu-individu di organisasi ?

Blog ini (dan juga buku yang sedang saya susun) berawal dari pola pikir tersebut. Bahwa teori sebenarnya tidak salah tetapi terlalu mempermudah dan menstandarkan teori juga dapat mengarah pada pemahaman yang salah tentang bagaimana praktek dilapangan dilakukan. Karena bagaimanapun juga, teori adalah hasil dari pengalaman dan praktek yang kemudian dibuat sestandar mungkin agar bisa ditiru oleh pihak lainnya. Pola pikir itu juga yang selalu kami gunakan ketika memberikan solusi. Semua selalu bermula dari kebutuhan dan kondisi klien. Aktivitas dan solusi yang diberikan haruslah bersifat unique dan dapat diimplementasikan dalam lingkungan organisasi klien. Dan paling penting ialah perhatian terhadap hal-hal detail yang tanpa kita sadari, merupakan kunci keberhasilan dari sebuah ide, inisiatif, teori atau model.

Seperti yang bisa anda baca, blog ini lebih banyak berfokus untuk memberikan pemahaman dan jawaban atas alasan, mengapa KM tidak berjalan dengan baik di perusahaan. Apa sebenarnya fokus utama dan tujuan KM, bagaimana KM bisa membantu organisasi, praktek seperti apa yang dilakukan di organisasi lainnya, bagaimana menciptakan kebutuhan dan bukan sistem yang memaksa organisasi menggunakan KM. Tentu saja, pada akhirnya, semua artikel di blog ini diarahkan untuk memberikan framework yang dapat digunakan sebagai panduan dalam menyusun inisiatif KM yang sesuai dengan organisasi anda.

Saat ini saya sedang menyusun buku tentang KM yang materi dasarnya sebagian besar diambil dari blog ini. Buku tersebut akan menyusun bagian-bagian artikel di blog yang terkadang terpisah dan tidak terstruktur. Rencananya, buku akan siap di terbitkan tahun 2013 yang sebentar lagi datang.

Tetapi sebelum itu, marilah kita berdiskusi dan sharing lebih banyak tentang pengalaman dan aplikasi KM di blog ini. Enjoy :)

Read More

Menyusun Progress Checklist CoP

Apapun bentuk inisitif atau kegiatan yang anda lakukan, seluruhnya pasti akan berakhir pada topik evaluasi. Begitupun CoP dan komunitas. Kita sudah mengetahui dampak sebuah komunitas yang efektif bagi organisasi, begitupun juga dengan memulai inisiatif CoP dan mempertahankannya agar tetap memberikan manfaat. Di artikel sebelumnya, saya sempat menyinggung tentang kriteria sukses CoP dan komunitas. Kini kriteria tersebut yang akan menjadi acuan dalam menentukan poin-poin penilaian inisitif CoP.

Secara singkat, ciri dasar sebuah CoP dikatakan dewasa dan sukses ialah (1) memiliki member yang aktif; (2) topik yang selaras dengan pengetahuan penting; serta (3) memiliki dokumentasi yang baik. Tetapi sebelum memulai menentukan kriteria turunan dari ciri dasar tersebut, saya ingin membahas sedikit topik tentang evaluasi ini.

“You only get what you can measure”. Anda hanya mendapatkan hasil dari sesuatu yang dapat diukur. Saya percaya itu. Bisnis juga bentuk organisasi yang sangat percaya pada dogma ini. Akan tetapi, melakukan evaluasi, jika dilakukan dengan salah dapat memberikan efek yang justru negatif. Pendidikan contohnya. Tinggal di negara ini, umumnya kita memulai pendidikan dari SD, SMP, SMA dan seterusnya. Setiap tahun kita mengikuti ujian untuk menentukan seberapa baik tingkat penyerapan materi pelajaran. Yang menarik ialah, selalu saja ada perdebatan khususnya soal ujian akhir penentuan kelulusan. Banyak ahli pendidikan menganggap bahwa sistem kelulusan dengan hanya mengacu pada hasil ujian 3 hari, tidak bisa menggambarkan kemampuan belajar selama 3 atau 6 tahun. Menurut para penentang ujian akhir, nasib 3 tahun belajar yang hanya ditentukan dengan nilai 3 hari ujian adalah tidak adil. Alasan lainnya ialah karena sistem terstandardisasi tersebut hanya akan membuat siswa ditentukan dari sistem yang sudah terstruktur. Perumpamaan yang sering dipakai ialah, sekuat apapun singa, dia akan tetap dianggap bodoh jika ujiannya adalah memanjat pohon dengan standar seekor monyet.  

Everybody unique. Setiap individu memiliki kelebihan dan kekurangan yang berbeda-beda. Metode standar seperti evaluasi dengan kriteria-kriteria yang memiliki tertentu mungkin akan memenangkan satu pihak dan menjatuhkan pihak lainnya. Begitupun dengan evaluasi. Jika kita mendesain metode evaluasi yang terlalu kaku, keberhasilan suatu inisitif mungkin saja dianggap tidak berhasil dan akhirnya direkomendasikan untuk dihentikan.

Untuk itulah, dalam menentukan kriteria dan acuan penilaian CoP ini, saya lebih banyak berfokus pada proses dan perkembangan CoP itu sendiri, bukan pada nilai buku yang dihasilkan atau pada jumlah anggota atau dokumentasi yang dihasilkan. Pendekatan ini yang dikenal sebagai measuring by process and quality (penilaian berdasarkan proses dan kualitas).

Isu utama lainnya terkait evaluasi adalah fungsi dari evaluasi itu sendiri. Evaluasi seringkali dipahami sebagai pengambilan keputusan atau penilaian akan suatu permasalahan. Ketika nilai evaluasi jelek, maka berarti inisiatif juga jelek. Jika nilainya bagus berarti inisitif itu bagus dan harus diteruskan. Ketika kita terlalu terpaku pada hasil evaluasi dan bukan melihat manfaat dari inisitif itu sendiri, keputusan yang akan diambil akan menjadi bias. Kita memutuskan hanya dengan melihat nilai jangka pendeknya saja bukan jangka panjang. Ini yang menarik dari CoP dan juga seluruh inisiatif KM. Fokus utama KM dan CoP tidak pernah jangka pendek tetapi selalu jangka panjang. Bukan perbaikan kinerja instan yang menjadi acuan utama tetapi inovasi yang terus berkelanjutan yang akan memberikan nilai tinggi bagi bisnis.

Maka, menilai inisiatif CoP menggunakan pola pikir jangka pendek jelas adalah pendekatan yang salah. Evaluasi CoP bertujuan untuk memastikan CoP yang berjalan sudah pada track yang benar dan mempertahankan agar tetap pada keadaan tersebut. Bagi saya, menghitung keberhasilan CoP dengan melihat dampaknya pada bisnis jangka pendek sama tidak pentingnya dengan menghitung berapa liter air yang ada di lautan. Lebih baik fokus pada mengolah air laut menjadi sesuatu yang berguna bagi manusia daripada mengetahui jumlah liter untuk kemudian di simpan sebagai dokumen yang tidak ada kelanjutannya.

Tujuan evaluasi CoP seharusnya bukan untuk memberikan penilaian bagus atau tidak, harus dilanjutkan atau dihentikan, tetapi lebih kepada mengetahui perkembangan dan bagaimaa melakukan optimalisasi CoP tersebut. Dengan ini jelas, bahwa istilah evaluasi sebenarnya tidak tepat jika digunakan dalam kasus CoP. Saya lebih suka menyebutnya sebagai progress checklist. Jika sebuah CoP atau komunitas sudah keluar dari aturan yang ditentukan, tim KM atau yang bertanggung jawab terhadap komunitas dapat mengarahkan CoP ke jalur yang benar. Bagi CoP yang sudah berhasil, fokusnya lebih kepada meningkatkan keberhasilan yang sudah dicapai serta sebagai best practice dan success story bagi CoP lainnya dan seluruh organisasi.

Kini setelah jelas pendekatan yang akan digunakan, mari kita mulai menyusun lebih detail kriteria penilaian CoP.

Berdasarkan pengalaman saya, ada beberapa fokus penting yang dapat diturunkan dari tiga ciri CoP yang sukses. Kriteria tersebut adalah :

•           Apakah komunitas sudah memiliki tujuan yang sama
•           Apakah tujuan bersama sudah dipahami oleh seluruh anggota
•           Apakah tujuan bersama sudah selaras dengan strategi organisasi
•           Apakah anggota yang ada sudah memadai untuk menjaga kelangsungan komunitas ?
•           Apakah anggota CoP merasa nyaman dan aman untuk sharing pengetahuan miliknya ?
•           Apakah ide, diskusi dan perbaikan yang dihasilkan dari CoP diimplementasikan ?
•           Apakah ada benang merah antara topik yang dibahas antara satu CoP dengan CoP lainnya ?
•           Apakah setiap sesi CoP telah memiliki dokumentasi ?
•           Apakah dokumentasi dapat digunakan oleh anggota lainnya untuk meningkatkan pengetahuan ?
•           Apakah CoP menghasilkan perbaikan kinerja dan inovasi ?

Untuk memudahkan membaca dan menilai hasil progress checklist ini, anda dapat menggunakan beberapa parameter standar seperti pilihan dari jawaban iya, tidak terlalu, tidak, dan tidak tahu. Anda juga bisa merubah kriteria-kriteria tersebut menjadi nilai-nilai yang dapat diperhitungkan. Contohnya mengganti pertanyaan anggota CoP merasa nyaman dan aman untuk sharing menjadi berapa banyak persentasi jumlah anggota yang terlibat dalam diskusi.

Sebagai contoh, Frank Leistner, Chief Knowledge Office SAS Institute dan juga pengarang buku Mastering Organizational Flow in Organizations, menggunakan lima pertanyaan untuk mengetahui interaksi sebuah komunitas, yaitu :

•           Seberapa sering anda melakukan tatap muka dengan komunitas ?
•           Seberapa sering anda berkirim email (terkait pekerjaan) dengan anggota komunitas ?
•           Seberapa sering anda melakukan komunikasi via telpon dengan anggota komunitas ?
•           Apakah anda secara teratur meminta nasihat (terkait pekerjaan) dengan anggota komunitas ?
•           Apakah anda secara teratur memberikan nasihat (terkait pekerjaan) dengan anggota komunitas ?

Masih banyak bentuk pertanyaan lain yang dapat anda ajukan untuk mengukur perkembangan CoP dan komunitas. Poin penting lain yang menarik untuk didiskusikan adalah jumlah inovasi yang dihasilkan sebagai acuan perkembangan CoP. Anda mungkin memperhatikan bahwa poin untuk inovasi tidak terlalu banyak saya bahas. Walaupun penilaian paling mudah untuk menilai suatu CoP berhasil atau tidak adalah dengan melihat pada jumlah inovasi yang dilahirkan atau nilai buku keuntungan yang akan dicapai bagi bisnis.

Pertanyaannya ialah apakah penting untuk mengetahui berapa banyak inovasi yang dihasilkan? Jawabannya iya, inovasi selalu menjadi tujuan utama sebuah CoP dan tentu saja itu penting. Apakah sepenting itu hingga harus menjadi dasar sukses atau tidaknya CoP ? Saya rasa jawabannya tidak. Its all about process. Kita sudah paham bahwa CoP dan komunitas jika dijalankan dengan benar akan memberikan nilai yang tidak bisa begitu saja digantikan. Sama seperti budaya organisasi dan kemampuan SDM perusahaan. Bisakah hal itu diukur ? Ya, tentu saja bisa. Tapi apakah jika kita bisa mengukur jumlah inovasi yang dihasilkan atau ROI nya pada bisnis maka bisnis akan berhasil ? Tentu tidak.

Bisnis bisa sukses karena menjadi lebih efektif, efisien dan terus berinovasi. Bukan dari jumlah inovasi. Jumlah hanyalah bukti keberhasilan dan pembenaran dari kesuksesan. Tidak lebih dari itu. Alasan tersebut yang membuat jumlah inovasi tidak menjadi kriteria yang terlalu penting dalam progress checklist ini.

Lagipula, jika memaksakan kriteria CoP sukses atau tidak dari jumlah inovasi yang dihasilkan, justru dapat memberikan informasi yang salah. Pertama dari definisi inovasi itu sendiri. Inovasi seperti apa yang dimaksud ? Jika jawabannya dilihat dari nilai keuntungan secara financial bagi bisnis, maka inovasi seperti apa yang mungkin dilakukan oleh bagian Finance ? Seperti kita tahu,Finance merupakan bagian yang paling terstruktur dan terstandar dalam seluruh proses bisnis. Dengan standardisasi dan transparansi tersebut, bentuk inovasi apa yang bisa dilakukan ? Jika ada, apakah dampaknya pada bisnis secara nilai akan besar ? Agak sulit saya rasa untuk menjawabnya. Tetapi apakah inovasi dan perbaikan kinerja tidak bisa dan tidak perlu dilakukan di Finance ? Tentu saja ada dan pastinya dibutuhkan.

Kembali pada penyusunan pertanyaan, fokus utama dalam menyusun progress checklist adalah pertanyaan yang diajukan harus mampu menggambarkan tujuan utama kriteria tersebut serta dapat digunakan untuk melihat sejauh apa perkembangan CoP. Kriteria yang saya buat tersebut bisa disesuaikan dengan kebutuhan anda. Begitupun metode penilaian dan standar pilihan yang digunakan. Bagi organisasi dengan fokus bisnis pada aset fisik, maka pendekatan dengan jumlah dan angka mungkin lebih cocok digunakan. Sedangkan bagi bisnis yang lebih fokus pada jasa dan intangible asset, mungkin dapat lebih nyaman jika menilai dalam bentuk pilihan terbuka atau pendapat pribadi.

Pemilihan waktu dalam melakukan evaluasi dan penilaian juga dapat memberikan gambaran yang lebih baik. Semakin sering dilakukan, penilaian menggunakan progress checklist akan memudahkan bukan saja anda sebagai pihak penilai, tetapi juga bagi anggota CoP tersebut. Salah satu metode yang kami gunakan pada klien ialah dengan melakukan penilaian di tiap sesi CoP. Sebagai salah satu deliverables bagi klien, kami sebagai konsultan menilai CoP mulai dari sejak sesi CoP dimulai.

Poin yang kami nilai diantaranya ketepatan waktu dan bagaimana keterlibatan core member dalam memulai acara, saat sesi berlangsung dalam bentuk penilaian jalannya diskusi dan pemilihan topik serta mengakhiri sesi dengan menilai sesi diskusi secara keseluruhan. Penilaian tersebut, kami lakukan dalam bentuk personal assesment dan hasilnya secara informal disampaikan pada seluruh anggota CoP dalam bentuk diskusi terbuka. Dengan cara ini, tidak saja memudahkan kami membangun kesadaran untuk perbaikan bagi seluruh anggota tetapi juga meningkatkan rasa kepemilikan (ownership) kepada CoP tersebut.

Tahapan terakhir yang juga tidak kalah pentingnya adalah interpretasi dari data yang sudah anda dapatkan serta bagaimana rekomendasi dan tindak lanjut yang harus dilakukan. Sangatlah penting untuk disadari bahwa membaca data sebaiknya dilakukan oleh individu yang minimal mengetahui maksud dari tiap pertanyaan. Selain itu, pemahaman terhadap budaya dan kebiasaan yang ada di organisasi juga patut dipertimbangkan. Dalam beberapa kali sesi yang dihadiri, saya seringkali menemukan definisi suasana yang menyenangkan dan nyaman sangat berbeda antara satu organisasi dengan organisasi lainnya. Ada yang menganggap bahwa diskusi dengan meja melingkar di ruang kerja adalah hal yang informal atau sebaliknya. Duduk lesehan sambil minum kopi,  berbicara sambil berdiri di pojok pantry, terkadang merupakan bentuk informal yang justru dibutuhkan. Ketika ini terjadi, saya biasanya berdiskusi dengan champion dan core member agar tidak salah memberikan penilaian.

Kunci keberhasilan dalam melakukan evaluasi dan penilaian menggunakan progress checklist bergantung pada pemilihan pertanyaan dan interpretasi hasil penilaian tersebut. Untuk melakukan ini, anda membutuhkan pengetahuan tentang bagaimana proses CoP berjalan; aliran pengetahuan terjadi; serta pengetahuan dasar tentang budaya dan perilaku inidvidu di organisasi. Fakta inilah yang menjadi alasan mengapa progress checklist CoP seharusnya adalah tools yang anda dan tim kembangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pada akhirnya, anda lah yang paling menguasai organisasi tempat anda berada.

Read More

Kesetaraan dalam Komunitas

Bayangkan Anda sedang berada dalam meeting bulanan yang agenda utamanya adalah evaluasi penjualan bulanan. Di ujung meja duduk Supervisor yang baru saja selesai melakukan pembukaan rapat dan mulai mengecek progress pencapaian bawahannya. Anda melihat keseluruh ruangan. Ada rekan kerja yang duduk tegap, wajah berbinar dan senyum simpul. Dia patut tenang karena targetnya sudah tercapai dan proyeksi bulan depan pun sudah memenuhi persayaratan. Di sisi lain, ada teman Anda yang keadaannya jauh berbeda. Dia tampak tertekan, mengusap dahinya yang tidak keringatan dan tidak nyaman di kursinya. Anda juga tahu bahwa dia sedang dalam masalah karena targetnya tidak tercapai bulan ini.

Ketika si rekan kerja yang mencapai target mendapat giliran presentasi, dia melakukannya dengan percaya diri, mata berbinar dan suara jelas. Pertanyaan juga dijawab dengan tegas dan jelas. Lain halnya ketika rekan yang gagal mencapai target mempresentasikan pekerjaannya. Suaranya lemah, argumennya berputar-putar, wajahnya stress dan pasrah terpancar dengan jelas di mukanya. Supervisor tidak senang dengan target yang tidak tercapai dan mulai memarahi rekan kerja Anda tersebut. Supervisor tersebut mulai membandingkan antara rekan kerja yang berhasil dan yang tidak berhasil. Tidak hanya itu, supervisor pun memberikan penghargaan dan pujian bagi rekan kerja yang berhasil dan penekanan lebih tegas kepada yang gagal agar mencapai target bulan depan.

Keadaan meeting tersebut pastilah familiar diantara kita. Evaluasi yang berujung pada penghargaan bagi yang berhasil dan teguran bagi yang gagal adalah bentuk paling dasar dari konsep reward and punishment di organisasi bisnis. Melalui tekanan, persaingan, penghargaan dan hukuman, Anda sebagai aset perusahaan diharapkan dapat menghasilkan kinerja terbaik bagi peningkatan profit perusahaan. Kompetisi memang masih menjadi metode yang efektif bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Tetapi konsep kompetisi yang diiringi dengan reward and punishment menjadi tidak efektif ketika digunakan dalam kolaborasi dan proses belajar.

Dalam berkolaborasi Anda memerlukan suasana yang nyaman untuk berbagi dan berkomunikasi satu sama lainnya. Keadaan ini juga yang Anda butuhkan jika ingin komunitas yang dibangun tetap bertahan. Sebuah CoP adalah tempat berkolaborasi dan menciptakan inovasi melalui sharing pengetahuan antara anggotanya. Sebagai inisiatif informal, CoP sangat bergantung kepada kontribusi anggotanya berbagi pengetahuan yang sifatnya advance dan innovative.

Pengetahuan advance dan innovative tersebut berupa pengalaman, ide, saran, best practice yang tidak ada dalam buku atau SOP tetapi melekat dalam kepala pemiliknya. Ketika berbicara tentang sharing pengetahuan tersebut, maka Anda tidak bisa melepaskan dari aspek manusia yang memiliki pengetahuan tersebut. Agar dapat membagi pengetahuan yang ada dikepalanya, Anda perlu menaruh perhatian khusus untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para anggota komunitas.

Tahapan paling awal dalam seluruh proses diskusi dan sharing di komunitas ialah komunikasi. Tanpa komunikasi, tidak akan ada aliran pengetahuan dari masing-masing anggota. Dalam proses komunikasi, unsur yang paling penting ialah kepercayaan. Anda misalnya, tidak akan pernah curhat masalah pribadi dan sensitif pada semua orang. Anda memilih bercerita hanya kepada sahabat atau pasangan karena Anda memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi pada mereka. Anda tidak mungkin menumpahkan masalah dan kekesalan kepada rekan kerja yang belum terlalu Anda kenal. Apalagi curhat colongan dalam meeting evaluasi yang diceritakan diawal :) Trust is bandwith of communication.

Sekarang, mari kita ganti masalah pribadi dan sensitive tersebut menjadi pengetahuan yang Anda pelajari dengan susah payah, pengalaman yang sudah didapat bertahun-tahun atau pelajaran-pelajaran berharga dalam melakukan pekerjaan. Meeting evaluasi diganti dengan komunitas yang baru saja Anda bangun dengan anggota yang saling berkompetisi. Tidak terlalu jauh berbeda bukan ? Anda tidak mungkin bisa berkolaborasi dalam kondisi tertekan atau ada supervisor yang selalu menciptakan kompetisi. Dalam keadaan seperti itu, bahkan karyawan yang sudah aman posisinya juga akan tutup mulut karena takut kecipratan marah sang supervisor. Keadaan inilah yang mau tidak mau akan Anda temui ketika memulai komunitas. Kondisi ini juga yang menjadi tantangan awal dalam proses pendewasaan komunitas.

Pertanyaannya sekarang adalah bagaimana menciptakan kepercayaan (trust) dalam komunitas. Mari kembali lagi kepada sesi curhat antara Anda dengan sahabat. Salah satu alasan mengapa Anda bisa begitu percaya pada sahabat ialah karena keduanya berada pada posisi yang sama, sama-sama percaya, sama-sama tidak memperdulikan status social, atasan atau bawahan, kaya atau miskin, tidak menghakimi atau mengkritik, berada dalam posisi netral yang siap menerima semua curhatan. Equality atau kesetaraan adalah salah satu cara untuk meningkatkan kepercayaan diantara manusia. Hanya dengan menempatkan diri Anda dalam posisi orang lain, berfikir terbuka dan selalu dalam status quo, Anda dapat menciptakan kepercayaan yang berujung kepada lancarnya proses komunikasi.

Prinsip equality, pada beberapa kasus, sulit diterapkan dalam organisasi formal seperti perusahaan. Hal tersebut memang tidak dapat dihindarkan karena perusahaan adalah organisasi yang membutuhkan kejelasan peran dan tanggung jawab yang hadir dengan perbedaan kekuatan (power). Tanpa aspek tersebut, perusahaan akan kehilangan arah dan berkutat dengan tujuan bersama yang tidak jelas apa dan siapanya. Sebagai bentuk aplikasi dari peran dan tanggung jawab tersebut, perusahaan dibangun dengan struktur bertingkat, organisasi yang jelas, dan birokrasi yang berlapis. Hal ini pula yang kemudian menciptakan budaya seperti senioritas, atasan vs. bawahan, performer vs. loser dan sebagainya.  

Lalu bagaimana menjalankan komunitas seperti CoP dalam perusahaan yang kental dengan budaya formal tersebut ? Kita kembali sebentar ke era koboi di Amerika dimana setiap orang memiliki senjata dan tembak menembak adalah hal yang biasa. Pada masa itu, jumlah sheriff minimal yang harus ada di tiap kota harus sama dengan jumlah bar atau tempat berkumpul. Setidaknya satu orang sheriff memiliki meja khusus di pintu masuk bar dan bertugas memastikan siapapun yang masuk ke bar harus meletakkan pistolnya di meja tersebut. Hal ini untuk menjaga kondisi bar sebagai tempat aman bagi seluruh pengunjungnya. Dengan cara ini, walaupun dunia koboi sering diidentikkan dengan tembak menembak dan pembunuhan, setidaknya mereka memiliki tempat aman untuk bersosialisasi dengan rasa aman.

Bar adalah CoP, tempat yang aman untuk mengembangkan diri dan dijamin tidak ada kompetisi, senioritas, birokrasi atau sejenisnya. Pistol adalah status dan kekuatan dari organisasi yang melekat pada individu sedangkan sheriff adalah champion dan core member nya. Siapapun yang masuk dalam “bar CoP” haruslah meletakkan “pistol status” nya dan menempatkan dirinya sebagai individu yang setara sesama anggota. Peraturan tidak ada pistol juga bisa diperluas sesuai dengan kesepakatan yang sudah disepakati bersama. Hanya dengan cara itu, equality dapat tercipta, tingkat kepercayaan meningkat dan proses komunikasi berjalan lancar. Dampaknya, sharing pengetahuan advance dan innovative dapat terjadi secara maksimal.

Peran “sheriff CoP” yaitu champion dan core member sangat krusial dalam keadaan ini. Merekalah yang harus selalu mengingatkan pentingnya kesetaraan, terbuka pada ide baru, tidak menghakimi dan norma-norma yang berlaku lainnya. Champion dan core member bertanggung jawab selama sesi CoP untuk mengingatkan pentingnya kesetaraan dalam diskusi. Itu juga mengapa setidaknya salah satu dari champion dan core member ialah individu yang memiliki kekuatan formal tersebut.

Tantangan champion dan core member lainnya ialah pada menyampaikan konsep bar, pistol dan sheriff ini kepada manajemen atau individu dengan kekuatan formal. CoP dan komunitas adalah struktur informal yang seharusnya didukung oleh organisasi, bukan diatur dengan struktur birokrasi dan senioritas. Sebagai konsultan, saya seringkali dihadapkan dengan keadaan dimana manajemen dan beberapa anggota senior sulit mengaplikasikan konsep kesetaraan di komunitas. Ketika ini terjadi, saran terakhir yang bisa diberikan adalah untuk tidak ikut dalam sesi CoP yang berjalan. Pada akhirnya, kepentingan sharing knowledge lebih penting daripada ego beberapa individu.

Equal but not alike

Ok, this maybe confuse you lil bit. Bagaimana bisa setara tapi tidak sama ? Tadi kita berbicara tentang pentingnya melepaskan semua atribut dan kekuatan yang melekat dari organisasi selama berada di CoP. Pola pikir tersebut dilakukan agar suasana diskusi menjadi kondusif karena semua anggota berada di posisi yang sama dan terbuka untuk sharing pengetahuan. Akan tetapi, pada kenyataannya, selalu saja ditemukan individu-individu yang dianggap “lebih”. Bentuknya bisa lebih dihormati, lebih didengar, lebih dipercaya ucapannya atau lebih dikenal dibandingkan anggota lainnya.

Ini yang dimaksud dengan setara tetapi tidak sama. Beberapa orang akan lebih dipandang sebagai individu yang lebih kompeten. Yang menjadikan mereka berbeda adalah kompetensi, pengetahuan, tingkat partisipasi, serta passion nya terhadap komunitas. Aspek-aspek tersebut berpengaruh terhadap reputasi seorang anggota. Dalam sebuah komunitas, reputasi adalah segalanya. 

Anda akan dihargai ketika mampu memberikan feedback yang berguna, ide yang menarik, solusi atas permasalahan, pengalaman dalam menyelesaikan pekerjaan, pertanyaan yang menjadi ajang diskusi bahkan ketika menyampaikan kegagalan agar kesalahan yang sama tidak terulang lagi. Intinya, semakin Anda berkontribusi dan memberikan nilai tambah bagi komunitas, maka reputasi tersebut akan semakin meningkat. Vice versa, jika Anda bersikap tertutup, menyembunyikan sesuatu menghasut atau melanggar aturan dan nilai komunitas maka kredibilitas Anda akan mulai dipertanyakan. Pada akhirnya, komunitas adalah sebuah interaksi social, dimana aspek humanis tetap berperan penting.

Beberapa dari kita mungkin bertanya, sepenting itukah reputasi ? Well, berdasarkan survey dari APQC, diantara tujuan utama seseorang mengikuti komunitas ialah untuk mengembangkan kompetensi dan aktualisasi diri. Pertanyaannya adalah, bagaimana kita bisa mengembangkan kompetensi jika orang lain tidak nyaman sharing ? Atau memiliki maknakah jika ketika kita sharing orang lain menganggap materi kita tidak dapat dipercaya ? Anda membutuhkan reputasi untuk bisa sharing karena reputasi juga memberikan kepercayaan bagi anggota lain untuk membagi pengetahuan yang dimilikinya.

Reputasi selain membuat anggota lain percaya pada Anda juga memberikan penghargaan terhadap prestasi yang sudah dicapai. Ada istilah, tepukan dibahu lebih bermakna dari gaji atau bonus. Benar, bahwa kita butuh uang untuk kebutuhan, tetapi uang pada tahap tertentu tidak menjadi berarti lagi. Anda butuh dihargai, dipuji, dipandang, dan lebih penting mengaktualisasikan diri.

Terkadang, dalam organisasi yang besar atau lingkungan yang terlalu kaku, prestasi yang Anda capai menjadi tidak terlalu berarti atau tidak dilihat oleh orang lain. Ketika hal ini terjadi, aktualisasi diri menjadi tidak tercapai, Anda tidak merasa dihargai dan akhirnya, pekerjaan hanya menjadi rutinitas yang tidak bermakna. Melalui komunitas, aktualisasi diri dan penghargaan tersebut dapat terjadi dan dapat terjadi dengan cepat. 

Read More

Merawat CoP Part III : CoP Life Cycle

Keeping them is the name of the game. Kalimat itu yang selalu diajarkan oleh senior saya dan diingatkan kepada klien kami yang sudah memulai membuat komunitas. Seperti yang sudah dibahas pada tulisan-tulisan sebelumnya, membuat komunitas itu mudah. Tapi mempertahankannya itu yang sulit. Merawatnya hingga memiliki kemampuan untuk menyelesaikan masalah secara cepat, menghindari terjadinya reinventing the wheel, meningkatkan kinerja menjadi lebih efektif dan pastinya menciptakan inovasi dan nilai tambah, adalah usaha yang memerlukan tenaga sangat besar dan proses yang panjang.

Saya sering mengilustrasikan merawat komunitas seperti merawat anak Anda sendiri. Komunitas baru bisa memberikan kontribusi yang signifikan jika sudah mencapai kemandirian dan kedewasaan. Sebelum dia dewasa, komunitas sama seperti bayi yang baru berjalan, butuh dituntun, disuapi, dan dibantu ketika terjatuh. Dalam proses mengasuh “anak” Anda ini, passion dan konsistensi adalah bahan bakar yang harus selalu ada. Memelihara komunitas mungkin adalah PR terbesar Anda sebagai seorang KMers, sama seperti tugas mulia membesarkan seorang anak kecil. Tetapi setelah melalui proses tersebut, sebuah komunitas dewasa akan memberikan Anda dan organisasi sebuah keunggulan unik (unique competitiveness) yang tidak akan bisa digantikan oleh apapun juga.

Serupa dengan membesarkan anak, tidak ada aturan detail dan kaku yang harus selalu Anda ikuti. Anda memiliki norma, prinsip dan aturan sendiri di organisasi yang harus diikuti. Terkadang aturan-aturan praktis yang banyak kita temui tidak bisa begitu saja diterapkan dalam proses merawat sebuah CoP. Walaupun begitu, secara garis besar ada kebiaasaan, pengalaman, keberhasilan dan kegagalan yang dapat menjadi panduan dan acuan bagi Anda dalam merawat komunitas. Sama seperti merawat anak, Anda suatu saat akan menemui keadaan dimana dia berjalan pertama kali, masuk ke sekolah dan bersosialisasi dengan teman seumuran, melakukan kesalahan, memperbaikinya, kemudian melakukan kesalahan lagi, terlibat dalam kenakalan-kenakalan yang tidak bisa Anda selalu pantau, hingga kemudian menemukan jatidiri dan mulai bertanggung jawab atas semua perbuatannya.

Tahapan tersebut adalah siklus hidup yang dialami sebagian besar manusia yang beranjak dewasa. Dan Anda, sebagai orang tua yang bertanggung jawab, tidak bisa menghalangi proses tersebut terjadi. Yang bisa Anda lakukan adalah menyadari bahwa proses tersebut merupakan bagian dari tahapan pendewasaannya, kemudian fokus mengarahkannya pada pilihan-pilihan yang terbaik, memberikannya nasehat ketika dibutuhkan serta menuntunnya kembali ketika sudah terlalu menyimpang. Dalam kasus komunitas, itulah yang juga perlu Anda lakukan. Untuk itu, sebagai permulaan Anda perlu mengenal terlebih dahulu siklus hidup sebuah komunitas sebelum mengambil tindakan yang perlu dilakukan jika terjadi hal-hal yang tidak diinginkan selama proses pendewasaan komunitas.

Ketika Anda pertama kali memulai komunitas seperti CoP, ada dua keadaan yang paling sering terjadi. Pertama, organisasi tidak terlalu antusias terhadap CoP. “Apaan tuh CoP ?”; “Ngapain kumpul-kumpul gak jelas ?”; “Ah, paling cuma aktif di awal aja, nanti juga hilang sendiri!” dan banyak tanggapan negatif lainnya. Biasanya, ini terjadi pada start up company yang masih berjuang untuk mengembangkan pasar dan memantapkan fondasinya atau pada organisasi yang masih kental dengan birokrasi.

Jika keadaan organiasi Anda seperti ini, tidak perlu berkecil hati. Anda masih bisa mengembangkan komunitas. Tetapi saya sarankan Anda memulainya dengan meyakinkan manajemen puncak untuk berkomitmen terlebih dahulu menjalankan komunitas. Untuk meyakinkan manajemen puncak, Anda bisa mencoba mengaplikasikan metode yang saya bahas di artikel berikut.

Setelah mendapatkan dukungan dan komitmen dari manajemen puncak, yang Anda perlu lakukan ialah mengenalkan komunitas dengan bentuk yang menarik. Ciri utama CoP diantaranya ialah informal dan fun. Maka mulailah dari dua ciri tersebut. Kemaslah CoP menjadi sebuah kegiatan yang menyenangkan dan menarik. Bukan sebagai sebuah aktivitas meeting atau formal yang dibuat-buat untuk menambah pekerjaan.

Disinilah peranan tim CoP menjadi sangat krusial. Membangun CoP yang fun dan informal pada beberapa kasus adalah sebuah pekerjaan kreatif. Anda perlu berkreasi seluas mungkin agar sesi CoP menjadi sebuah kegiatan yang diminati oleh anggotanya. Dan melakukannya bersama dengan tim yang tepat adalah resep sukses yang sudah terbukti.

Saya sendiri beberapa kali sempat takjub melihat kreativitas dan keunikan metode beberapa CoP dalam mengemas sesi diskusi menjadi sangat menarik. Ada yang menghias ruangan dengan dekorasi etnis, melakukan sesi CoP di ruangan terbuka, membuat pojok atau bagian ruangan tertentu untuk diskusi, melakukan lomba dan kompetisi fasilitasi CoP, membuat tema tertentu, mewajibkan dress code bagi peserta hingga membuat undangan yang aneh bin ajaib. Cara yang manapun bisa Anda gunakan, asalkan sesuai dengan aturan dan norma yang berlaku di organisasi.

Keadaan kedua yang mungkin terjadi ialah anggota organisasi menyambut inisiatif CoP dengan senang hati, aktif untuk ikut serta, dan selalu menantikan kapan sesi CoP selanjutnya diadakan. Pada organisasi yang sudah terbiasa akan budaya sharing dan terbuka untuk selalu meningkatkan kompetensi, inisiatif CoP akan lebih mudah diarahkan dan dijaga.

Sama seperti siklus sebuah produk dalam marketing, pada sesi-sesi awal, anggota CoP akan sangat banyak, bahkan terlalu banyak. Hal ini biasanya disebabkan karena topik-topik yang dibicarakan lebih bersifar popular dan bisa diterima oleh semua orang. Bisa jadi juga karena Anda dan tim CoP sangat berhasil membuat CoP menjadi aktivitas yang menyenangkan bagi anggota organisasi. Anda berhasil menciptakan tipping point phenomena. Pada tahapan ini, akan banyak bermunculan CoP-CoP di seluruh organisasi dengan jumlah anggota hampir sebagian besar karyawan.

Anggota CoP pada awalnya terdiri dari seeder atau narasumber pemilik pengetahuan penting. Ketika tipping point phenomena CoP terjadi mulai datanglah yang biasa disebut sebagai leecher atau para pengikut yang biasanya tidak memiliki pengetahuan terlalu banyak, datang karena sekedar ikut-ikutan, tidak terlalu memikirkan tujuan CoP dan sayangnya, merupakan bagian paling besar dari organisasi Anda.

Inisiatif CoP kemudian berubah menjadi trend baru di organisasi. Sayangnya, ketika ini terjadi dan Anda tidak siap, CoP akan mulai berubah menjadi kegiatan populis yang dihadiri oleh banyak orang, dengan aktivitas lebih banyak untuk sosialisasi dan ajang ngobrol. Topik pun mulai berubah untuk mengakomodasi kebutuhan leecher. Bermula dari topik diskusi yang spesifik dan terkait kinerja, menjadi pengetahuan dasar atau nice to have knowledge yang tidak memberikan manfaat banyak. Bermunculanlah topik-topik yang tidak begitu relevan dengan pekerjaan seperti. “Tips menggunakan Kartu Kredit”, “Jalan-jalan ke Jepang”, “Yoga di Lingkungan Kerja” dan sejenisnya.

Tanpa Anda sadari, CoP yang mencapai tipping point tersebut akan dengan cepat berubah menjadi bubble CoP yang tidak ada isinya dan siap meledak kapan saja. Jika bubble CoP ini dibiarkan, Anda akan melihat bahwa banyak sekali diskusi dan dokumentasi CoP yang dihasilkan tetapi dampaknya pada pekerjaan hampir tidak ada. Anda akan dipusingkan dengan memilih mana dokumen dan diskusi yang harus ditindak lanjuti dan mana yang harus masuk kotak sampah. Tidak hanya itu, karena topik yang didiskusikan terlalu populer, seeder atau narasumber yang ikut CoP untuk mengembangkan diri mulai menyingkir dan tidak ikut serta sesi CoP.

Bubble CoP Anda kemudian pecah. Topik yang terlalu populer pada akhirnya tidak hanya membuat anggota yang punya pengetahuan dan ingin mengembangkan diri menyingkir, tetapi seluruh anggota dan leecher meninggalkan CoP. Dan saat itu terjadi, Anda harus bersiap-siap menghadapi kemarahan manajemen puncak yang menagih manfaat CoP seperti sudah dijanjikan pada awal.   

Apa yang harus Anda lakukan ketika ini terjadi ? Jawabannya bukan dengan menyiapkan diri dan mengarang cerita manis untuk meyakinkan manajemen. Yang Anda perlu lakukan ialah bersikap lebih tegas dan menekankan kembali CoP Identity yang sudah disepakati. Tindakan ini akan lebih baik jika dilakukan sebagai upaya pencegahan, yaitu ketika fenomena tipping point dan euphoria CoP yang terlalu berlebihan mulai terjadi.

Ketika banyak CoP yang mulai keluar jalur dan tidak sesuai tujuan awal, mulailah melakukan pemetaan. Tentukan mana CoP yang sukses menjadi dewasa, CoP yang masih dapat diperbaiki dan CoP yang perlu dihentikan kegiatannya. Susunlah rencana dan jenis tindakan yang perlu Anda ambil bagi masing-masing CoP. Untuk panduan menentukan mana CoP yang berhasil dan mana yang tidak, ada 3 kriteria yang dapat Anda gunakan, yaitu member yang aktif; topik yang selaras dengan pengetahuan penting; serta memiliki dokumentasi yang baik. Saya akan membahas lebih lanjut tentang kiteria CoP yang sukses dan metode yang digunakan untuk evaluasinya pada artikel lain.

Selesai dengan pemetaan, kumpulkanlah tim CoP Anda. Buatlah semacam core member gathering dan ingatkan lagi kepada mereka CoP Identity yang sudah dibuat diawal. Tidak perlu takut akan kehilangan para leecher. Anda dan organisasi lebih membutuhkan sharing pengetahuan dari seeder atau narasumber. Pengetahuan yang di sharing pun diarahkan kepada advanced and innovative knowledge, yaitu pengetahuan yang didapatkan dari pengalaman serta ide-ide segar hasil internalisasi pengetahuan. Bentuk sharing pengetahuan inilah yang dibutuhkan dan memberikan nlai tambah (value) secara langsung bagi organisasi.

Ketika core member kembali ke CoP, khususnya bagi CoP yang sudah masuk kategori keluar jalur, Anda perlu melakukan proses restart pada CoP mereka. Lakukan lagi proses Conduct Core Planning. Kali ini arahkan dan kondisikan agar seeder bisa lebih banyak berkontribusi. Abaikan sementara jika  leecher meninggalkan komunitas. Pada akhirnya, kepentingan akan sharing advance dan innovative knowledge lebih penting daripada sekedar meramaikan acara.

Jika Anda dan tim CoP berhasil melakukan restart, jumlah anggota yang awalnya menurun akan kembali meningkat seiring dengan semakin berkualitasnya diskusi dan sharing. Pada akhirnya topik diskusi yang memberikan manfaat merupakan daya tarik paling besar bagi sebuah komunitas seperti CoP.

Pada tahapan ini, yang perlu menjadi fokus Anda adalah menjaga agar diskusi yang sudah berkualitas tersebut tetap berlangsung dengan suasana fun dan informal. Untuk mempertahankan suasana yang fun dan informal tersebut, Anda perlu lebih banyak energi daripada pada sebelumnya. Anda juga perlu mengetahui unsur utama yang perlu ada agar anggota komunitas mau berbagi pengetahuannya. Artikel selanjutnya akan membahas tentang unsur tersebut.

Read More