3 Kunci Sukses Memulai Community of Practice

Memulai selalu sulit. Setidaknya itu yang saya sadari dalam karier professional selama ini. Entah itu bertemu dengan klien baru, hari pertama di kantor baru, mengubah budaya, menuliskan ide atau sekedar datang di hari pertama setelah libur panjang. Memulai selalu menjadi tantangan.

Begitupun dengan komunitas. Sekumpulan individu yang terbiasa dengan rutinitas pekerjaan dan kesibukan pribadi tiba-tiba harus datang ke acara yang katanya dapat meningkatkan kinerja dengan sharing pengalaman. Tiba tiba Anda harus menceritakan pengalaman, berbicara di depan rekan kerja, mendengarkan orang lain bercerita serta terlibat diskusi.

Perasaan bingung, ragu, takut, dan tidak aman adalah wajar. Perasaan itu yang selalu menjadi hambatan memulai komunitas seperti Community of Practice. Sesi pertama Community of Practice (CoP) adalah kunci utamanya. Anda tidak bisa berharap sesi sesi CoP selanjutnya akan berhasil jika sesi pertama tidak memberikan impresi yang diharapkan.

Seperti apa sesi pertama seharusnya dimulai? Berikut beberapa tips untuk memulai sesi CoP pertama Anda

Memulai dengan Jelas

Ketika orang-orang berkumpul dan sesi CoP akan dimulai, pertanyaan yang pertama muncul adalah, mengapa kita berkumpul? Apa alasannya? Apa manfaatnya? Pertanyaan tersebut yang harus Anda jawab sebelum melangkah lebih jauh. Untuk itu, sesi Conduct Core Planning harus sudah dilaksanakan sebelumnya. Champion dan core member tahu tujuan dari CoP serta dapat menyampaikannya kepada anggota. Conduct core planning membantu Anda, champion dan core member menentukan 4 aspek utama, yaitu tujuan komunitas, pengetahuan yang akan menjadi fokus, aturan main serta kriteria kesuksesannya. Aspek-aspek tersebut akan memberikan gambaran yang jelas bagi anggota yang mungkin kebingungan di sesi pertama CoP

Buat suasana yang Nyaman

Sesi pertama CoP haruslah nyaman. Tujuan CoP ialah sebagai media transfer pengetahuan, bukan ajang meeting tambahan atau training mendadak. Hindari paksaan untuk mengundang anggota Anda. Sebaliknya, gunakan pendekatan personal. Buat mereka merasa CoP adalah komunitas selayaknya ajang ngobrol di waktu istirahat. Lakukan pekerjaan rumah Anda dengan bertanya tentang harapan dan pendapat calon anggota tentang bentuk komunitas yang nyaman.

Anda bisa membuat CoP yang santai, memulai sesi pertama dengan topik-topik yang ringan, atau menggunakan multimedia sebagai penarik minat. CoP adalah komunitas terbuka dimana kunci keberhasilan dari komunitas seperti ini adalah kepercayaan. Dan seperti yang kita tahu, kepercayaan selalu dimulai dengan kenyamanan.

Ciptakan Lingkungan yang Aman

Kunci ketiga keberhasilan CoP adalah aman. Pengetahuan dan pengalaman seperti rahasia. Anda hanya mau menceritakan rahasia di lingkungan yang aman dan dengan orang orang yang Anda percayai. CoP harus menjadi lingkungan yang aman bagi anggotanya. Hanya dengan rasa aman, tujuan CoP untuk meningkatkan pengetahuan dengan sharing dapat dicapai. Selalu mulai dengan penegasan bahwa CoP adalah sesi sharing dimana tidak ada penilaian terhadap kesalahan maupun ketidaktahuan. Berikan keyakinan pada anggota CoP bahwa pangkat dan jabatan tidak berlaku selama sesi berlangsung. Bos Anda mungkin berkuasa diluar, tetapi selama CoP berlangsung, tingkat pengetahuan lah yang lebih diperhatikan.

Rasa aman juga dapat didapatkan dari komitmen top management. Itulah mengapa peran Sponsor sangat penting. Sponsor bertugas memberikan jaminan bahwa CoP didukung oleh organisasi, baik dari sumberdaya waktu, tenaga maupun kontribusi lainnya. Beberapa klien saya menunjukkan dukungan top management dalam bentuk yang menarik. Mulai dari kompensasi penggunaan waktu kerja, konsumsi bagi peserta, keterlibatan langsung dalam sesi CoP, atau bahkan mengapresiasinya dalam bentuk penghargaan informal.

Final Note: Observe More

Kunci menciptakan CoP yang jelas, nyaman dan aman adalah melihat lebih seksama. Organisasi adalah kumpulan individu sosial yang pastinya menghasilkan interaksi sosial. Semua organisasi, terlepas dari kekakuan formalitas pekerjaan pastilah memiliki komunitas informalnya. Mulailah dari komunitas informal ini. Lihat, perhatikan dan amati bagaimana mereka berinteraksi. Bagaimana mereka berdiskusi, dimana, dan kapan diskusi dilakukan. Lebih penting lagi, lingkungan seperti apa yang terjadi ketika mereka berdiskusi. Lingkungan informal itulah bentuk ideal dari CoP Anda. Hanya dengan lingkungan yang jelas, nyaman, dan aman, CoP bisa sukses di sesi pertama dan terus bertahan hingga memberikan manfaat yang nyata. Ingat, tantangannya bukan hanya memulai tapi juga menjaga. Keeping them is the name of the game.

Read More

KM Quotes 3: Knowledge Creating Organization

“Anyone in the organisation who is not directly accountable for making a profit should be involved in creating and distributing knowledge that the company can use to make a profit” 

- Lord John Browne, BP

Read More

KM Quotes 2: Knowledge and Power

“Knowledge is power, which is why people who had it in the past often tried to make a secret of it. In post-capitalism, power comes from transmitting information to make it productive, not from hiding it.”– Peter F. Drucker in “The Post-Capitalist Executive,” Managing in a Time of Great Change, Penguin, NY (1995).

Read More

Budaya Organisasi dan Pasir Hisap: Merubah Budaya tanpa Tenggelam dalam Perubahan

Berbicara tentang budaya perusahaan, tidak akan pernah habis ataupun terselesaikan. Selalu saja ada ruang untuk diskusi ataupun aplikasi yang selalu berkembang. Wajar saja, tiap perusahaan pasti memiliki karakter sendiri, entah itu kebiasaan karyawan, fokus organisasi, bentuk bisnis, ataupun kesadaran manajemen. Terlepas dari beragam pendapat maupun teori tentang budaya perusahaan, semua bisnis setuju bahwa budaya bekerja yang baik sangat dibutuhkan agar bisnis tetap langgeng.

Bagi KM, budaya merupakan aspek penting untuk mendukung proses transfer pengetahuan dan proses belajar. Budaya sharing misalnya merupakan modal awal untuk memulai Community of Practice (CoP). Dengan mengetahui bagaimana budaya perusahaan dalam belajar dan transfer pengetahuan, praktisi KM dapat mengembangkan strategi yang sesuai dan mudah diterima oleh anggota organisasi.

Apa sebenarnya definisi dari budaya? Dalam konteks organisasi, budaya adalah kebiasaan yang berkembang dan menjadi ciri khas atau trademark dari organisasi tersebut. Trademark yang dimaksud bukan slogan atau jargon yang tertulis dan diucapkan setiap pagi, tetapi terlihat dan terjadi baik secara sadar maupun tidak sadar. Artinya, budaya adalah kebiasaan yang dilakukan oleh sebagian besar individu di organisasi tersebut.

Budaya tepat waktu misalnya. Organisasi dikatakan memiliki budaya tepat waktu jika tiap individu atau sebagian besar individu selalu tepat waktu. Jika hanya sebagian kecil individu yang tepat waktu maka, sesungguhnya tidak ada budaya tepat waktu di organisasi tersebut. Sebaliknya, jika individu di organisasi selalu terlambat masuk kerja, budaya yang tepat adalah budaya terlambat. Tentu karena budaya adalah trademark bisnis, kita tidak ingin dikenal karena budaya negatif seperti terlambat atau bekerja asal-asalan. Muncullah pertanyaan inti dari artikel ini, bagaimana mengubah budaya yang terlanjur berkembang?

Budaya adalah kebiasaan individu-individu di organisasi. As simple as that. Mengubah budaya adalah mengubah kebiasaan individu. Permasalahannya, tidak semua orang ingin mengubah kebiasaan mereka. Memaksakan kebiasaan baru juga bukan pendekatan yang selalu disarankan. Banyak organisasi yang memaksa karyawannya mengubah kebiasaan lama dan gagal dalam implementasinya. Banyak penyebabnya, tetapi yang selalu muncul adalah karena individu sudah terlalu nyaman dengan keadaan saat ini.

Jika mengambil istilah Nick Milton, budaya dan kebiasaan seperti pasir hisap. Budaya yang sudah terbangun sangat melekat dan mampu memperbaiki diri sendiri. Budaya dapat berubah dan bertahan dari perubahan sama seperti pasir hisap yang akan menelan Anda hidup-hidup. Semakin Anda mengenalkan konsep dan aktivitas untuk membentuk budaya baru, semakin cepat terbenam oleh penolakan individu. Anda tidak bisa keluar dari pasir hisap dengan usaha setengah-setengah atau bergerak sembarangan. Itu hanya membuat Anda semakin cepat tenggelam. Begitupun dengan mengubah budaya organisasi. Anda perlu menyusun strategi, bergerak dengan fokus yang jelas serta melakukannya dengan disiplin.  

Berikut beberapa langkah yang dapat dijadikan panduan dalam mengenalkan kebiasaan baru tanpa tenggelam dalam budaya itu sendiri

Mulailah dengan Kesadaran

Kebiasaan tidak akan bisa dipaksakan. Semua bermula dari kesadaran individu untuk menjalankannya. Cara terbaik untuk memunculkan kesadaran tersebut adalah memastikan kebiasaan yang baru dapat membantu pekerjaan dan pencapaian individu, bukan sekedar menambah pekerjaan.

Gunakan data dan angka tentang sejauh mana kebiasaan baru tersebut membantu individu dan organisasi, misalnya penjualan meningkat 17% hasil dari kebiasaan mengirimkan Minutes of Meeting setelah pertemuan dengan klien. Atau penyelesaian project meningkat 10% karena kebiasaan diskusi melalui Community of Practice (CoP). Proses menyusun data, membuat contoh dan manfaat dari kebiasaan baru mungkin cukup melelahkan. Tapi proses tersebut adalah investasi terbesar Anda.

Laksanakan Pilot Project

Organisasi memiliki berbagai macam karakter individu. Itulah yang membuatnya menarik. Ada individu yang selalu terbuka pada perubahan dan mendukung inisiatif baru atau mereka yang terang-terangan menolak terlibat. Tapi fakta menyatakan bahwa sebagian populasi di organisasi adalah para pengikut (leecher), mereka yang berada di tengah-tengah. Tidak menolak tapi juga masih ragu untuk terlibat.  

Sasaran pertama dari pengenalan kebiasaan baru adalah mereka yang mendukung dan terbuka pada perubahan. Mulailah dengan mengidentifikasi unit kerja yang memiliki performa terbaik. Mereka yang sukses adalah yang terbuka dan cepat beradaptasi dengan perubahan. Unit kerja yang sukses juga memudahkan Anda untuk menjustifikasi manfaat dari kebiasaan baru tersebut. Pilot project juga memungkinkan Anda mengevaluasi dan memperbaiki pendekatan mengenalkan kebiasaan baru sebelum beranjak ke target selanjutnya, leecher serta wait and see people.

Kampanyekan kesuksesan dan manfaat

Tidak ada gunanya keberhasilan jika tidak didukung oleh publisitas yang sesuai. Bahkan, kesuksesan yang biasa-biasa saja akan menjadi besar jika Anda mampu menyajikan dengan menarik. Pastikan keberhasilan implementasi dan manfaat dari kebiasaan baru diketahui oleh seluruh perusahaan. Gunakan berbagai macam media yang tersedia seperti email blast, majalah perusahaan serta sosialisasi langsung.

Cara lain yang terbukti efektif adalah menggunakan pengaruh Senior Management. Mintalah secara khusus kepada Direksi untuk menyebarkan keberhasilan kebiasaan baru tersebut ketika mereka berbicara di forum-forum. Gunakan nama dan data yang jelas. Hal ini akan memberikan penghargaan bagi individu atau tim yang terlibat. Selain itu, pastikan kebiasaan tersebut benar-benar bermanfaat bagi individu karena “barang buruk” tidak akan pernah lama bertahan di pasar. Sehebat apapun cara menjualnya.

Berikan penghargaan yang ekslusif

Pengakuan adalah salah satu mengapa kita bekerja dan meniti karier. Ada kebanggaan ketika jerih payah dan kerja keras diapresiasi oleh manajemen. Begitupun dengan kebiasaan baru. Mereka yang lebih dahulu menjalankan kebiasaan tersebut berhak atas penghargaan ekslusif dari manajemen. Dalam memberikan penghargaan, hindari penggunaan insentif berbasis uang dan materi sebagai hadiah utama. Dalam jangka panjang, insentif uang akan menurunkan minat anggota organisasi karena kebiasaan akan diidentikkan dengan uang yang lebih banyak. Ketika uang hilang, maka hilang juga kebiasaan baru tersebut.

Gunakan penghargaan yang lebih inovatif dan fokus pada pengakuan individu atau tim. Contohnya adalah memberikan kesempatan makan malam dengan Direksi atau publikasi besar-besaran di majalah perusahaan. Apapun penghargaannya, jangan pernah lupakan bahwa motivasi dan pengakuan adalah insentif terbaik.

Lanjutkan perubahan

Hal yang jauh lebih penting ialah memastikan kebiasaan tersebut dilakukan oleh sebagian besar  anggota organisasi. Numbers do matters. Kebiasaan hanya akan jadi budaya jika dilakukan oleh banyak orang. Tanpa ada orang-orang yang ikut terlibat dan menjalankan kebiasaan baru Anda, kampanye dan slogan sebanyak apapun hanya menghamburkan budget perusahaan.

Setelah sukses dengan pilot project, tahap selanjutnya adalah memperluas ruang lingkup. Anda bisa memilih melanjutkan dengan pilot project lainnya atau mulai melakukan penerapan ke seluruh organisasi. Apapun pilihannya, pastikan sumber daya yang dimiliki cukup untuk keluar dari “pasir hisap” kebiasaan yang lama.

Final note:  Lakukan dengan Konsisten

Merubah budaya adalah perang panjang yang membutuhkan banyak sumberdaya. Anda akan berhadapan dengan para penantang yang menolak terang-terangan atau para pengikut yang cari aman. Tapi semua kerja keras tersebut ada harganya. Pada akhirnya, kebiasaan baru tersebut akan berubah menjadi brand baru bisnis Anda. Trademark positif yang menjadi modal untuk terus berkembang.

Read More

KM Quotes 1

“Knowledge Management is expensive – but so is stupidity!”

- Thomas Daveport

Read More

People do matters, but is it enough?

Pertanyaan diatas belakangan ini mulai mengusik saya. Peranan SDM (people) dalam organisasi jelas sangat penting. Tanpa karyawan, perusahaan hanya gedung-gedung kosong tanpa gunanya. Pada akhirnya hanya manusia yang bisa menghasilkan inovasi dan nilai tambah bagi bisnis. Tentu saja, KM sebagai inisiatif yang menekankan aspek SDM, sangat menjunjung tinggi dogma tersebut.

Tetapi, belakangan saya mulai sedikit berpikir untuk tidak terlalu menjunjung tinggi dogma tersebut. Beberapa diskusi dengan praktisi dan KM enthusiast memberikan renungan panjang. Bu Yoice, salah seorang KM practitioner adalah yang memberikan insight tersebut. Dalam salah satu diskusi kami, beliau menceritakan bahwa inisiatif KM yang ada di organisasinya sedang menurun. Diantara penyebabnya adalah resign nya salah seorang champion CoP di lingkungan kerjanya. Ketika menjadi champion, individu tersebut sangat sukses menggerakkan rekan kerjanya untuk melakukan sharing dan dokumentasi pengetahuan. Ketika karyawan tersebut resign, penggantinya tidak cukup cakap menggerakkan massa sehingga walaupun CoP tetap berjalan, hasilnya tidak sebaik yang sebelumnya.

“Apakah KM itu memang sangat tergantung pada personal ya?” tanya beliau. Saya pun berusaha menjawab dengan beberapa solusi yang mungkin dapat diterapkan. Tetapi secara tidak langsung saya harus mengakui bahwa KM di Indonesia saat ini memang sangat tergantung pada personal dan individu. Kasus yang sama tidak hanya saya temukan dari Bu Yoice, tetapi juga di salah satu klien yang bergerak di bidang oil and gas. Inisiatif KM yang awalnya sangat sukses menjadi redup hanya dalam beberapa tahun saja. Alasannya? Direksi yang menjadi Chief Knowledge Officer (CKO) pensiun sedangkan penggantinya tidak memiliki passion dan keyakinan bahwa KM benar-benar dapat membantu bisnis.

Trend ini juga yang menjadi perhatian saya belakangan. Beberapa klien dan organisasi yang telah menerapkan KM cenderung mengalami hal yang sama dalam dua hingga empat tahun setelah memulai KM nya.

Mengapa ini bisa terjadi? Salah satu alasannya ialah karena pendekatan implementasi KM itu sendiri. Ketika pertama kali diperkenalkan, inisiatif KM umumnya menekankan kepada awareness atau kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan dan melakukan sharing untuk menciptakan inovasi. Langkah ini sudah benar tetapi yang terlupakan adalah komponen KM bukan hanya People saja. Ada Process dan Technology yang memastikan KM tetap sejalan dengan bisnis dan membantu penciptaan inovasi.

Pendekatan awareness dan sharing pengetahuan sangat penting bagi organisasi, khususnya bagi yang belum memiliki budaya kolaborasi dan team work. Tetapi ketika budaya itu sudah terbangun, Anda perlu memikirkan agar budaya tersebut tidak hilang ditelan kesibukan pekerjaan lainnya. Kelemahan utama dari workshop dan inisiatif awareness lainnya adalah pada sifatnya yang berupa motivation training. And like we already aware, motivation only last in short time. Bahkan beberapa penelitian menunjukkan bahwa training dan workshop berbasis motivasi hanya efektif meningkatkan kinerja kurang dari tiga hari sejak training diberikan.

People do need awareness. But in the end, only if KM help their job that will sustain.

Membangun KM yang bertahan lama

Inisiatif KM yang hanya bergantung pada people awareness dan sharing saja jelas tidak akan bertahan. Berikut beberapa point penting yang dapat menjadi panduan dalam membangun KM yang terus bertahan walau orang-orang kuncinya sudah tidak ada:

Bangun sistem dan organisasi

Perubahan adalah nature dari bisnis. Begitupun dengan KM. Anda tidak bisa berharap bahwa champion, KM Agents bahkan sponsor Anda akan tetap bertahan. Sesuai kebutuhan bisnis, mereka dapat dipindahkan atau keluar dari organisasi kapan saja. Sistematis dan terstruktur adalah kunci utama keberhasilan inisiatif, apapun bentuknya. Begitupun dengan KM. Semakin besar organisasi Anda, kebutuhan akan KM yang tersistematis menjadi makin penting.

Buatlah panduan, contoh, template, langkah-langkah yang jelas dan singkat untuk inisiatif KM yang sasarannya massif seperti Community of Practice  dan After Action Review. Selain itu pastikan seluruhnya terdokumentasi dan dapat diakses dengan mudah oleh anggota organisasi. Keberhasilan dan best practice juga harus disebarkan terus menerus agar anggota organisasi mengetahui manfaat KM. Ciptakan pulse untuk menjaga KM tetap hidup. Tahapan selanjutnya adalah membangun sistem penghargaan yang memastikan kinerja dan sumberdaya yang diberikan mendapatkan imbalan yang sesuai.

Jangan lupakan juga untuk membangun organisasi KM yang rapih dan jelas. Definisikan peran dan tanggung jawab agar tidak terjadi tumpang tindih. Mulailah melakukan identifikasi individu-individu yang memiliki passion dan mendukung inisiatif KM. Analisa dan temukan karakteristik para talent serta KM Agents yang sukses melakukan aktivitas KM. Buatlah semacam prototype karakter KM Agents yang sesuai bagi organisasi dan aktivitas KM. Dengan cara ini, Anda dapat mengurangi tenaga dan waktu yang dibutuhkan ketika  terjadi perubahan di organisasi

Buat semudah mungkin

Menjelaskan konsep KM bukanlah pekerjaan gampang. Apalagi tidak semua anggota organisasi memiliki tingkat pemahaman yang memadai untuk hal tersebut. Begitupun dengan konsep dan metode KM yang berbagai macam. Anda harus melakukan elaborasi aktivitas dan strategi KM dalam bentuk yang semudah dan sesederhana mungkin. Ingat bahwa tujuan KM bukanlah menambah kepusingan anggota organisasi tetapi memudahkan pekerjaan mereka.

Panduan dan penjelasan yang membumi dapat mencegah mereka kehilangan minat terhadap KM. Kemudahan akses, panduan, dan dukungan dari tim KM adalah kunci utama untuk memastikan KM tetap menjadi prioritas diantara aktivitas mereka. Beberapa klien saya bahkan menyediakan desk help dan tim khusus untuk memastikan anggota organisasi semakin mudah menjalankan aktivitas-aktivitas KM.

Sistem KM yang terintegrasi juga metode yang cocok jika target KM terpisah-pisah dari segi lokasi. KM System memungkinkan proses sharing dan dokumentasi dilakukan kapan pun dan dimana pun. Fitur-fitur yang dapat menjadi pilihan adalah real time sharing via forum dan chat, project collaboration, serta ask the expert yang memungkinkan akses ke narasumber dan SME secara cepat. Manfaatkan infrastruktur dan intranet sebagai portal utama menggunakan fasilitas dan tools pekerjaan. Dengan cara ini setidaknya KM akan selalu menjadi hal pertama yang teringat oleh anggota organisasi

Pastikan KM benar-benar membantu

People only share if it help them. Proses dan tools yang beragam, sistem IT yang canggih, dukungan dari senior management, panduan dan template bahkan kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan, tidak akan berguna jika KM tidak dapat meringankan beban pekerjaan. Oleh karena itu, pastikan bahwa seluruh aktivitas, metode, dan inisiatif yang Anda tawarkan dapat memberikan manfaat yang signifikan dan langsung dirasakan bagi penggunanya.

Sebagai awalan, tetapkan KM value proposition. Tentukan fokus dan target bisnis yang akan dibantu oleh KM. Dengan cara ini, manfaat dan dampak bagi organisasi akan terlihat jelas dan terukur. Selanjutnya lakukan identifikasi dan pemetaan pengetahuan penting (knowledge mapping) dengan cara menurunkan dari proses bisnis dan aktivitas penting. Hasil akhir pemetaan pengetahuan akan memberikan informasi pengetahuan apa saja yang dapat membantu pekerjaan dan mempercepat pencapaian target bisnis. Selain itu, peta pengetahuan juga dapat memperlihatkan siapa saja narasumber dan pakar di bidangnya serta pengetahuan apa saja yang seharusnya organisasi miliki tetapi belum ada di organisasi saat ini.     

Final note, people do matters. Only if you want your KM initiative last for couple years.    

Read More

Penghargaan dan Pengakuan: Aplikasi dalam Inisiatif KM

Salah satu perdebatan yang menarik dari KM adalah tentang penggunaan sistem penghargaan atau reward system. Sebagian praktisi KM berpendapat penghargaan wajib diberikan sebagai insentif dan bukti komitmen manajemen. Mereka berpendapat bahwa insentif dan penghargaan, adalah modal utama untuk mengundang anggota organisasi terlibat lebih banyak dalam inisiatif KM. Sebaliknya, sebagian praktisi berpendapat penghargaan dan insentif dapat menghancurkan inisiatif KM. Anggota organisasi akan berlomba-lomba mengejar insentif yang ditawarkan sehingga kualitas sharing menurun. Kedua pandangan tersebut tidak salah, hanya berbeda dari sisi aplikasi dan kondisi awal organisasi.

Carla O’Dell, CEO APQC, menjelaskan ini dengan kalimat yang menarik. “If the process of sharing and transfer is not inherently rewarding, celebrated, and supported by the culture, then artificial reward won’t have much effect and can make people cynical”. Kata kuncinya ialah budaya dan kondisi organisasi itu sendiri.

Penghargaan, khususnya yang dikaitkan dengan uang atau nilai barang, memang akan membuat anggota organisasi membanding-bandingkan antara waktu yang diberikan untuk melakukan aktivitas KM dengan nilai dari insentif tersebut. Efek perbandingan ini akan lebih bermasalah bagi organisasi yang sudah terbiasa untuk sharing dan kolaborasi. Aktivitas sharing yang awalnya sudah menjadi budaya, akan hancur jika insentif berbasis uang diterapkan. Penjelasan lebih lanjut tentang bagaimana insentif uang dapat menghancurkan budaya sharing dijelaskan di artikel lainnya.

Efek yang sama mungkin terjadi sebaliknya pada organisasi yang belum terbiasa dengan budaya kerjasama, departemenisasi, banyak silo-silo, kendala komunikasi, serta budaya senior junior. Bagi organisasi seperti ini, penerapan sistem penghargaan dapat menjadi kunci kesuksesan KM. Fakta ini yang saya temukan dalam beberapa survey kesiapan KM (KM Readiness Survey) yang dilakukan di klien. Ketika budaya teamwork dan kolaborasi belum terbangun, kebutuhan atas penghargaan menjadi sangat tinggi dan menjadi faktor kritis apakah seseorang akan terlibat dalam inisiatif KM atau tidak.

Fenomena ini terjadi karena ketika pertama kali diterapkan, anggota organisasi belum menyadari pentingnya pengetahuan dan sharing bagi pekerjaannya sehingga harus ada timbal balik atas sumberdaya yang digunakan. Berbeda dengan organisasi yang budaya kolaborasinya sudah dewasa, anggotanya cenderung menganggap sharing sebagai kebutuhan dan cara mencapai target lebih cepat. Contoh mudah untuk menggambarkannya adalah email. Mengapa pegawai selalu mengecek email di pagi hari? Apakah karena ada imbalan untuk mengecek email? Tentu tidak. Mereka mengecek email karena melalui email, pekerjaan akan diselesaikan dengan lebih cepat. Bahkan, beberapa organisasi menjadikan email sebagai kebutuhan utama. Saya sendiri kini berada di industri dimana email adalah media komunikasi utama dan paling efektif.

Pertanyaannya sekarang berubah. Penghargaan seperti apa yang dapat memberikan dampak paling besar? Sama seperti tingkat kebutuhan manusia, insentif yang dikembangkan sebaiknya dibuat dalam dua bentuk, yaitu tangible (fisik) serta intangible (non fisik). Sebagai syarat dasar, tentu harus ada penghargaan yang bisa dilihat dan diperhitungkan. Tetapi penggunaan penghargaan dalam bentuk fisik juga tidak boleh sembarangan. Jangan sampai efek perbandingan norma pasar membuat anggota organisasi menolak dan tidak menghargai insentif tersebut.

Kata kunci yang menjembatani penghargaan tangible dan intangible adalah pengakuan (recognition). Terlepas dari insentif uang yang sudah diterima, anggota organisasi ingin agar hasil pekerjaannya dilihat dan disadari oleh orang lain. Entah itu oleh rekan kerja, atasan, manajemen atau bawahan. Tugas Anda sebagai KMers dan juga manajemen adalah memastikan karya, inovasi, dan kerja keras mereka mendapatkan pengakuan yang sesuai.

Kembali kepada syarat dasar penyusunan sistem penghargaan, budaya dan keadaan organisasi sangat menentukan bentuk sistem penghargaan untuk KM yang Anda bangun. Berikut beberapa point penting yang dapat membantu Anda ketika menyusun sistem penghargaan:

1. Penghargaan terhadap keahlian dan pengetahuan melekat pada individu, bukan grup atau komunitas. Pastikan penghargaan yang disusun mencantumkan nama masing-masing individu yang terlibat. Cantumkan nama mereka secara khusus dalam dokumen, panduan, best practice atau hasil karya yang dibuat
2. Hargai waktu dan sumberdaya yang digunakan oleh anggota organisasi dalam aktivitas KM. Berikan pengakuan dan perhatian atas usaha yang sudah dilakukan. Jika anggota organisasi merasa harus menggunakan waktu luang atau jam kerjanya untuk melakukan aktivitas KM dan manajemen tidak menghargainya, maka mereka akan meninggalkan inisiatif KM Anda.
3. Hati-hati dalam menggunakan insentif uang sebagai penghargaan fisik. Jika akan memberikan insentif uang, gunakan dalam bentuk yang lebih bermanfaat bagi perkembangan kariernya, seperti pencapaian KPI, kesempatan mengikuti training, pertimbangan kenaikan jenjang karier dan sebagainya. Tips yang juga bisa digunakan ialah dengan memberikan benda yang tidak terlalu bernilai dari sisi materi tetapi memberikan eksklusifitas bagi penerimanya seperti badge, status di jejaring sosial, atau pengakuan formal
4. Pastikan penghargaan diketahui oleh seluruh organisasi. Buat kampanye dan pengumuman atas keberhasilan, best practice dan karya inovatif. Maksimalisasi peranan senior management untuk memberikan efek kebanggaan dan penerimaan oleh organisasi.
5. Hargai seluruh pihak yang terlibat. Proses KM selalu terjadi antara dua pihak atau lebih. Jangan lupakan mereka yang ikut terlibat walau hanya sekedar menerima atau menggunakan pengetahuan. Jika salah satu pihak merasa tidak dihargai, Anda akan kehilangan partisipasi anggota organisasi dengan cepat.
6. Gunakan Portofolio Motivasi sebagai bantuan. Tidak semua orang memiliki motivasi yang sama. Pastikan apa yang dianggap penting oleh anggota organisasi diakomodir dalam sistem penghargaan yang Anda bangun.
7. Sistem penghargaan yang jelas dan standar akan membantu aktivitas KM menjadi budaya organisasi

KM seperti yang kita tahu, bukanlah inisiatif yang memberikan hasil jangka pendek secara signifikan. Bagi bisnis yang sangat mengedepankan persepektif jangka pendek, iming-iming meningkatkan kinerja dengan mengurangi kesalahan, meningkatkan penciptaan inovasi dan sebagainya, adalah fakta yang sulit diterima. Pada akhirnya, sistem penghargaan dan insentif hanya memberikan anggota organisasi kepuasan dan pengakuan. Its only goes that far. Sama seperti email, KM akan berhasil jika terbukti membantu pekerjaan dan pencapaian bisnis. Mengutip kalimat Carla O’Dell, If the practice helps people do their work, they will share.       

Read More

Hambatan dalam KM: Mengapa kita tidak mau terlibat?

Satria (bukan nama sebenarnya) adalah seorang karyawan perusahaan multinasional yang sudah tiga tahun bekerja dengan jabatan saat ini sebagai seorang Assistant RnD Manager. Dalam pekerjaannya, Satria bertanggung jawab mendesain bisnis baru dan mengujinya dalam skala kecil. Sebagai karyawan di Jakarta, Satria memiliki satu permasalahan yang kerap mengganggunya.

Dia tinggal di daerah Bogor yang membutuhkan banyak tenaga untuk sekedar pulang pergi kantor-rumah. Jam masuk kantor yang dimulai pukul 08.00 membuat Satria harus berangkat pukul 05.00 dari rumahnya menuju stasiun Bogor untuk kemudian menunggu kereta, berdesakan dengan ribuan karyawan lainnya selama 2,5 jam dan tiba di stasiun Sudirman jam 07.30. Belum selesai, Satria harus naik ojek langganannya menuju kantor yang jalurnya macet di pagi hari. Pukul 07.50, Satria tiba di lobby kantor untuk kemudian berburu waktu mengejar absen. Jika beruntung, Satria akan tepat waktu dan jika tidak maka dia harus berlapang dada membuat catatan mengapa dia terlambat pagi itu.

Sudah selesai? Sayangnya belum. Pulang kerja adalah peperangan lain yang harus dihadapinya. Selesai dengan pekerjaan kantor, tepat pukul 17.00, Satria sudah antri di depan mesin absen untuk bergegas mengejar bus menuju Stasiun Sudirman. Targetnya adalah kereta jam 17.45 yang sudah berjubel dengan orang. Setelah 2,5 jam perjalanan (yang kadang juga bertambah jika ada kerusakan sistem) serta satu kaki berpijak karena penuhnya kereta, Satria tiba di rumah jam 21.00 malam. Beristirahat di kasur untuk kemudian mengulang lagi aktivitas yang sama esok harinya.

Familiar dengan cerita diatas? Satria dan ribuan orang lainnya adalah model karyawan dengan jabatan menengah dan bawah yang ada di Jakarta. Semua energi mereka sudah terkuras untuk mencapai tempat kerja dan tentu saja menyelesaikan tugas rutinnya. Maka ketika ada inisiatif KM yang Anda perkenalkan, mereka adalah pihak-pihak yang mungkin saja menolak terlibat.

Alasannya tentu saja adalah waktu. “Saya tidak punya waktu untuk ikut CoP karena harus mengejar kereta” atau “Saya tidak bisa membuat materi sebagai pembicara karena tidak sempat menyiapkan bahan di malam hari”. Tentu saja mereka tidak sempat. Saya pun akan mengatakan hal yang sama jika menjadi Satria.

Hambatan-hambatan seperti ini yang terkadang menjadi penentu antara sukses atau tidaknya sebuah inisiatif KM. Anda mungkin bisa membuat aktivitas yang mampu memotivasi Satria dan rekan-rekannya tetapi selama hambatan ini tidak dikurangi, Satria akan tetap kesulitan mengikuti aktivitas KM.

Pertanyaannya adalah bagaimana kita membantu Satria dan karyawan lainnya mengatasi hambatan tersebut. Untuk menjawab itu, saya ingin menunjukkan sebuah penelitian yang dilakukan Fraunhofer Institute tentang hambatan yang menghalangi seseorang terlibat inisiatif KM. Berikut 10 jawaban tertinggi berdasarkan peringkat :

1.       Kurangnya Waktu

2.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM

3.       Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan

4.       Pengetahuan adalah kekuatan

5.       Kurangnya sistem penghargaan

6.       Kurangnya transparansi

7.       Spesialisasi

8.       Struktur sistem IT KM yang tidak tepat

9.       Tidak terorganisasinya sharing pengetahuan

10.   Budaya perusahaan yang tidak mendukung

Fakta yang menarik dari hasil penelitian tersebut adalah bahwa dua pilihan pertama (kurangnya waktu dan kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM) dipilih oleh hampir 70 % responden dan jawaban ke 3 hingga 10 hanya dipilih oleh 30 % responden. Dapat disimpulkan bahwa dua pilihan pertama tersebut merupakan hambatan utama dalam inisiatif KM.

Saya tertarik untuk membahas 3 besar hambatan dalam KM dan bagaimana kita dapat mengatasinya.

Hambatan 1 : Kurangnya waktu 

Tidak ada waktu selalu jadi alasan utama ketika kita ingin menghindari suatu aktivitas. Well, memang benar kita tidak punya waktu untuk melakukan semua aktivitas. Tetapi pertanyaannya kenapa kita selalu punya waktu untuk makan dan minum, tapi tidak untuk KM ? Jawabannya pasti karena kita butuh makan dan minum. Tanpa makan dan minum kita tidak bisa hidup sedangkan tanpa KM kita masih bisa bernafas. Dan itulah alasan dari semua jawaban mengapa kita tidak punya waktu. Masalah sebenarnya bukan karena kita tidak punya waktu tetapi kita tidak menjadikan aktivitas tersebut sebagai prioritas.

Penempatan prioritas aktivitas sangat tergantung dari cara kita menganggap seberapa penting aktivitas tersebut. Anda mungkin saja melewatkan pesanan belanja dari istri tetapi Anda tidak mungkin melewatkan pesanan tersebut jika istri Anda mengancam akan kabur dari rumah kalau Anda tidak membelikan pesanan belanja bulanannya. Ekstrim memang, tetapi contoh itu juga berlaku bagi kehidupan professional Anda.

Anda pasti memilih meeting bulanan daripada mengobrol lama-lama di kafe kantor atau merelakan waktu libur dan kerja lembur demi mengerjakan tender yang akan di submit hari Senin. Hal yang sama terjadi ketika Anda dikejar deadline report dan ada undangan untuk mengikuti CoP siang hari. Anda pasti memilih report dibanding CoP, terlepas dari semua manfaat jangka panjangnya untuk karier Anda.

Bagaimana kita mengatasi ini? Kurangnya prioritas terhadap KM memang selalu menjadi masalah yang sulit dipecahkan. Di satu sisi, perusahaan dan Anda menyadari bahwa secara jangka panjang KM adalah kunci sukses keberhasilan sedangkan di sisi lain, tuntutan pekerjaan adalah sebuah keharusan. Disinilah komitmen dan dukungan manajemen berperan penting. Prioritas pekerjaan bagaimanapun juga adalah tanggung jawab manajemen dan atasan. Jika sejak awal, KM tidak dijadikan sebuah prioritas oleh manajemen, maka selamanya karyawan tidak akan punya waktu untuk mengikuti inisiatif KM.

Beberapa klien kami sangat menyadari hal ini dan mereka membuat terobosan yang patut dipuji. Salah satu bank swasta terbesar di Indonesia memberikan kelonggaran bagi karyawannya untuk melaksanakan aktivitas KM berupa CoP dengan menggunakan waktu kerja. Tentu saja waktunya dibatasi dan diatur, yaitu 1 jam maksimal menggunakan waktu kerja dengan pilihan pagi hari, setelah makan siang atau sore hari sebelum jam pulang. Strategi lainnya ialah dengan menggabungkan aktivitas KM bersama dengan proses kerja (embedded process) seperti yang dilakukan salah satu retailer terbesar.

Meningkatkan prioritas di level karyawan juga dapat dicapai dengan menentukan tujuan dan manfaat yang jelas untuk setiap aktivitas. Dengan cara ini, karyawan dan anggota organisasi dapat melihat dan menilai apakah aktivitas KM tersebut memang mereka butuhkan atau tidak. Ketika manfaat tersebut diterima oleh anggota organisasi maka mereka akan menyisakan sedikit waktu bahkan jika perlu diluar waktu kerja untuk mengikuti CoP.

Salah satu contoh suksesnya adalah Project Management Club yang ada di salah satu operator terbesar Indonesia. Anggotanya rela mengikuti sesi diskusi yang diadakan jam 7 malam setiap hari Rabu karena merasakan manfaat dalam proses mengambil sertifikasi PMP (Project Management Professional) yang terkenal sulit.

Hambatan 2 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya KM

Harus diakui bahwa KM adalah “barang baru” di lingkungan bisnis Indonesia. Walaupun istilah dan aplikasinya sudah dimulai sejak puluhan tahun lalu, tetapi iklim bisnis Indonesia yang lebih banyak bergerak dibidang pekerjaan rutin dan tidak membutuhkan banyak intelektual, membuat inisiatif KM baru benar-benar berjalan beberapa tahun terakhir.

Walaupun sudah berjalan di beberapa perusahaan, anggota organisasi sendiri belum banyak memahami bahwa KM adalah bagian dari pekerjaan mereka. Hal ini bisa dilihat sebagai fakta yang baik ataupun buruk. Dianggap baik jika kegiatan KM seperti knowledge sharing, peer assist, dan aktivitas lainnya sudah dilakukan tanpa disadari oleh anggota organisasi. Artinya, aktivitas mengalirkan pengetahuan tersebut sudah secara langsung termasuk dalam aktivitas rutin pekerjaan dan memberikan nilai yang tinggi bagi organisasi.

Tetapi menjadi buruk ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan tidak berjalan atau walaupun sudah berjalan tapi masih belum memberikan dampak terhadap kinerja organisasi. Keadaan yang juga perlu diwaspadai adalah ketika aktivitas mengalirkan pengetahuan hanya dianggap sebagai tugas wajib mingguan yang hanya dikerjakan, demi mengejar pemenuhan KPI misalnya. 

Metode yang banyak digunakan untuk mengatasi hambatan ini adalah dengan “memaksa” anggota organisasi dengan sejumlah target pelaksanaan aktivitas KM. Bahkan beberapa organisasi menggunakan jumlah pelaksanaan CoP sebagai KPI tim. Banyak pakar KM yang menolak metode ini. Alasan mereka adalah karena secara jangka panjang, kualitas pengetahuan yang di sharing dan dokumen pengetahuan yang dihasilkan tidak akan bagus karena cenderung mengejar kuantitas.

Saya sendiri berpendapat bahwa metode paksaan ini bukanlah barang haram yang tidak boleh sama sekali dilakukan tetapi juga bukan metode yang menjadi pilihan pertama. Pertama kali ketika memulai inisiatif KM, sangat penting bagi KMers untuk menciptakan awareness atau kesadaran akan manfaat KM. Awareness atau kesadaran terkadang menjadi hal yang diremehkan. Kita seringkali beranggapan dengan ancaman KPI atau peraturan perusahaan sudah cukup untuk menciptakan awareness. Untuk jangka panjang, pendekatan ini mungkin berhasil. Tetapi tidak untuk jangka panjang.

Pentingnya awareness juga menjadi fokus dalam pemilihan unit kerja yang akan dijadikan pilot project implementasi KM. Pilihlah tim atau unit kerja yang memang memiliki budaya sharing dan teamwork yang tinggi dimana keberhasilan mereka dapat dilihat dan diakui oleh seluruh organisasi. Perkenalkan inisiatif KM dan bangkitkan kesadaran akan pentingnya KM, laksanakan beberapa aktivitas KM seperti sharing dan CoP. Jangan lupa kembangkan insentif non fisik, dan fisik jika perlu, bagi individu yang berkontribusi signifikan. Jika aktivitas KM tersebut diterima dan sudah memberikan efek terhadap peningkatan kinerja maka sebarkanlah kesuksesan (success stories) tersebut ke seluruh organisasi. Success stories akan membuat anggota organisasi lain tertarik dan mulai menyadari manfaat KM. Selanjutnya, Anda dapat memperluas area percontohan yang dilakukan hingga seluruh organisasi melaksanakan KM.

Jika metode pilot project dan success stories ini tetap tidak berhasil, maka barulah metode paksaan dapat Anda coba. Tetapi sekali lagi, metode paksaan adalah jalan terakhir yang Anda pilih. Itupun dengan semua kontrol dan filter yang ketat terhadap kualitas sharing dan dokumen yang dihasilkan. 

Hambatan 3 : Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan

Kurangnya kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan dapat dilihat dari dua sisi, pertama ialah anggota organisasi kurang memiliki kesadaran bahwa pengetahuan merupakan kunci sukses karier dan pelaksanaan pekerjaan mereka. Kedua adalah anggota organisasi tidak menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman yang mereka miliki berharga bagi anggota organisasi lainnya.

Sisi pertama merupakan keadaan yang cukup buruk bagi organisasi. Pengetahuan, seperti yang kita bahas di artikel-artikel awal, adalah kunci kesuksesan bagi organisasi dan individunya. Tanpa pengetahuan yang advance dan innovative, organisasi sangat rentan terhadap ancaman dari pesaingnya. Kesadaran terhadap pentingnya pengetahuan merupakan dasar dari semua inisiatif KM. Tanpa kesadaran ini, KM akan mati dan menghabiskan anggaran organisasi.

Hal ini pula yang mendasari kami sebagai konsultan KM selalu berusaha memulai inisiatif KM dengan memberikan workshop tentang pengetahuan dan peranan KM dalam meningkatkan pengetahuan tersebut. Anda pun dapat melakukan hal yang sama dengan menyusun kampanye dan aktivitas yang bertujuan meningkatkan kesadaran KM di organisasi. Metode yang paling banyak dilakukan tentu saja adalah workshop dan menciptakan KM Agents yang akan menyebarkan pentingnya pengetahuan keseluruh organisasi hingga level karyawan operasional. Saya membahas tentang KM Agents di artikel terpisah. Cara lainnya adalah dengan membuat kampanye berupa acara-acara kreatif yang menunjukkan bagaimana pengetahuan bisa memberikan perbedaan sangat besar bagi organisasi dan individu.

Apapun inisiatif dan aktivitasnya, hasil akhirnya haruslah berupa “rasa lapar” terhadap pengetahuan yang muncul dari masing-masing anggota organisasi.

Sisi lain dari kurangnya kesadaran akan pengetahuan adalah anggota organisasi memandang remeh pengetahuan yang mereka miliki. Kita sering kali menganggap pengetahuan, pengalaman bertahun-tahun atau keahlian yang terus diasah adalah hal yang biasa-biasa saja.

Contoh paling jelas adalah salah satu klien kami. Beliau adalah salah seorang pelopor industri KPR di perbankan Indonesia. Ketika akan memasuki masa pensiun, beliau diminta untuk membuat buku yang materinya adalah pengalaman dan wisdom selama menangani bisnis KPR. Awalnya beliau berkata, “Ah, pengetahuan saya kan hanya segini saja. Bisnis KPR juga hanya itu-itu saja. Tidak ada yang benar-benar baru”. Tetapi ketika kami mulai membantu beliau menuliskan pengetahuan dan wisdom nya dalam bentuk buku, kami dan tim internal klien menemukan banyak sekali advance dan innovative knowledge yang berpotensi dikembangkan sebagai bisnis baru. Bayangkan jika beliau tidak menuliskan pengetahuan dan wisdom nya, berapa banyak potensi bisnis yang hilang?

Alasan mengapa banyak dari kita meremehkan pengetahuan yang dimiliki adalah karena kita salah menilai keunikan pengetahuan tersebut. Kita cenderung menganggap bahwa pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki hanya terjadi pada kita dan tidak pada orang lain. Pada kenyataannya, orang lain juga mengalami masalah yang sama, kasus yang sama, dan kebutuhan atas solusi yang sama.

Bagaimana mengatasi hambatan ini? Anda dapat memulainya dengan menciptakan sistem yang memungkinkan para pemilik pengetahuan mengetahui seberapa besar pengetahuan mereka berguna bagi orang lain. Dengan memberikan informasi bahwa pengetahuan tersebut berguna, mereka akan termotivasi untuk terlibat lebih banyak lagi dalam aktivitas sharing pengetahuan yang secara tidak langung memberikan kepercayaan diri bagi pemilik pengetahuan lainnya untuk ikut membagikan pengetahuan mereka.

Sistem KM berbasis IT sangat berguna dalam kasus ini. Jumlah tanggapan dan komentar akan memberikan bukti konkrit kebutuhan pihak lain terhadap pengetahuan yang dimiliki. Jika Anda belum memiliki sistem KM berbasis IT, metode success stories dan testimonial lagi-lagi cara yang sangat tepat untuk kasus ini.

Cara lain yang juga menarik diterapkan ialah dengan menggunakan knowledge intermediate, yaitu individu-individu yang secara khusus bekerja sama dengan para ahli atau SME untuk mendokumentasikan pengetahuan yang dimiliki oleh SME tersebut. Seperti kita tahu, SME pada umumnya adalah individu dengan jabatan dan senioritas yang cukup tinggi di organisasinya. Mereka seringkali tidak memiliki waktu untuk menuliskan atau membagikan pengetahuannya. Disinilah peranan knowledge intermediate muncul. Mereka mengubah pengetahuan yang ada di kepala SME (tacit knowledge) menjadi dokumen pengetahuan (explicit knowledge) yang dapat digunakan kapan saja. Proses ini juga lebih dikenal sebagai knowledge harvesting. Beberapa klien kami bahkan secara serius melakukan knowledge harvesting bagi karyawannya yang akan memasuki masa pensiun.

Final Note

Motivasi dan hambatan adalah faktor yang selalu ada, baik dalam KM ataupun aktivitas bisnis lainnya. Anda tidak dapat menghindarinya tetapi bukan berarti tidak dapat dikendalikan. Maksimalkan motivasi sebagai faktor pendorong serta pastikan hambatan yang muncul tidak menjadi alasan anggota organisasi menolak ikut terlibat dalam KM.

Tidak semua orang memandang dunia seperti kita memandangnya. Tantangannya bukanlah menciptakan sistem atau aktivitas yang memaksa mereka memandang dunia dengan kacamata kita tetapi pada bagaimana menciptakan kesadaran dan ketertarikan terhadap ide dan pandangan tersebut. Hanya dengan ini, kita bisa melakukan apa yang disebut oleh Jokowi, Walikota DKI Jakarta sebagai, memanusiakan manusia.  

Read More

Ingin KM Anda Sukses? Fokus pada Motivasi

Banyak organisasi yang melaksanakan KM kurang memperhatikan aspek motivasi dalam menyusun aktivitas dan kampanye KMnya. Hasilnya, aktivitas KM yang sudah menyita banyak waktu dan sumberdaya perusahaan tidak banyak peminatnya.

“Build it and they will come”. Buat sebagus mungkin dan orang lain akan menggunakannya. Kesalahan pemahaman ini selalu terjadi di banyak organisasi. Dan seperti yang kita alami, sesuatu yang bagus tidak selalu berarti semua orang akan menggunakannya. Kurangnya pemahaman terhadap bagaimana motivasi dan bagaimana orang lain memutuskan apakah akan terlibat atau tidak, adalah alasan mengapa banyak sekali inisiatif KM yang mati dan tidak berkembang.   

Salah satu cara yang terbukti berhasil untuk menarik minat sasaran aktivitas KM Anda adalah dengan memberikan perhatian lebih kepada aspek motivasi anggota organisasi. Aktivitas dan kampanye yang dilakukan disusun sedemikian rupa sehingga orang tertarik karena ada sesuatu yang dapat mereka dapatkan dari kegiatan tersebut. Konsep ini lebih dikenal dengan What’s In It For Me? Apa manfaatnya bagi saya. Pertanyaan itulah yang harus Anda jawab dengan cara mengetahui harapan dan motivasi anggota organisasi terhadap inisiatif KM.

Sebelum membahas bagaimana menyusun aktivitas yang memotivasi dan menumbuhkan self motivation dalam inisiatif KM, saya ingin menjelaskan tentang bagaimana motivasi bekerja

The Truth behind Motivation

Beberapa orang berpendapat motivasi adalah hal yang mudah dilakukan. Cari kata-kata yang bersemangat atau quotes inspiratif, buat dalam bentuk yang semenarik mungkin, seperti poster atau gambar dan Anda berhasil memotivasi orang lain. Atau, belajarlah teknik presentasi yang hebat dengan mimik muka berwibawa, gesture tubuh yang meyakinkan dan jangan lupa, suara yang berat dan terkesan pintar. Voila, Anda pun dikenal sebagai seorang motivator ulung.

Semudah itukah? I really hope that was as easy as they said. Motivasi selalu tricky. Orang lain tidak memandang dunia seperti kita memandang dunia. Itu permasalahannya. Satu ide atau cerita yang inspiratif bagi kita, bisa saja merupakan hal yang biasa bahkan mengganggu bagi orang lain. Tidak hanya itu, motivasi sifatnya lebih berupa one shot injection. Satu kali mungkin akan memukau Anda, tetapi jika kata-kata yang sama diberikan berkali-kali, akan membuat bosan dan tidak memiliki efek lagi.

Sangat sulit memotivasi seseorang secara langsung. Motivasi seharusnya lebih berupa mendorong seseorang untuk membangun motivasi bagi dirinya sendiri (self motivation) untuk pencapaian yang lebih tinggi lagi. Begitupun motivasi di KM. Anda tidak bisa begitu saja membuat poster atau sistem yang menarik dan berharap orang lain di organisasi termotivasi untuk mengikuti aktivitas KM. It never goes that well.

Setiap organisasi pasti memiliki banyak individu dengan motivasi yang berbeda-beda. Ada individu yang termotivasi dengan penghargaan, ada pula yang termotivasi dengan kebebasan berkarya. Sebagian lain mungkin termotivasi dengan sistem, panduan dan kepastian dari organisasi. Tentu saja Anda tidak bisa memenuhi seluruh harapan dan faktor motivasi anggota organisasi. Ada batasan dan peraturan organisasi yang tidak mungkin dilanggar. Akan tetapi, bukan berarti Anda tidak bisa mengakomodasi motivasi tersebut. Pasti ada kesamaan dan faktor motivasi yang dianggap penting oleh sebagian besar anggota organisasi. Fokuslah pada motivasi yang dominan tersebut. Untuk itu, tips yang dapat digunakan ialah dengan menyusun yang disebut sebagai Portofolio Motivasi

Menyusun Portofolio Motivasi

Metode yang paling efektif untuk mengakomodasi berbagai macam motivasi tersebut adalah dengan membuat apa yang disebut sebagai portofolio motivasi dan aktivitas, yaitu serangkaian metode dan aktivitas dengan tujuan memberikan motivasi dan menciptakan lingkungan yang mendorong self motivation dari masing-masing individu.

Bingung? Seperti ini mudahnya. Bayangkan Anda dalam sebuah taman bermain dimana ada berbagai macam atraksi dan permainan. Anda mungkin tidak suka permainan adrenalin seperti roller coaster dan arung jeram, tetapi karena arena bermain itu juga menyediakan kebun binatang dan kereta yang mengelilingi seluruh arena, maka Anda menjadi tertarik ke arena bermain tersebut. Karena pilihan yang banyak dan mampu disesuaikan dengan hobi dan ketertarikan Anda atau keluarga maka arena bermain itu pun selalu menjadi pilihan ketika akan berlibur. Semakin Anda tertarik dengan satu atraksi, maka semakin lama Anda dan keluarga akan mulai mencoba atraksi bermain lainnya yang ternyata membuat Anda juga jatuh cinta pada permainan yang awalnya tidak Anda sadari atau bahkan tidak suka.

Portofolio motivasi dan aktivitas juga berlaku seperti arena bermain. Awalnya Anda hanya termotivasi dengan satu jenis aktivitas atau inisiatif yang sesuai dengan dasar motivasi Anda, sistem yang jelas misalnya. Semakin Anda sering mengikuti kegiatan KM, Anda menemukan bahwa ada bentuk motivasi dan aktivitas lain yang menarik, seperti pertemuan dengan ahli-ahli, diskusi interaktif untuk menyalurkan ide, kebutuhan untuk mngembangkan kompetensi atau kegembiraan ketika nama Anda diumumkan sebagai kontributor utama bulan ini. Pada akhirnya, Anda menyadari bahwa sistem dan prosedur yang jelas bukan satu-satunya motivasi yang Anda butuhkan tetapi juga hal lainnya. Berawal dari ketertarikan dan motivasi yang terpenuhi inilah, Anda dan anggota lainnya akan mulai menciptakan self motivation yang akan terus bertahan dan berkembang walaupun sistem dan prosedur yang menjadi motivasi awal sudah tidak ada lagi.

Langkah pertama membuat portofolio motivasi dan aktivitas adalah mewawancarai pihak-pihak yang akan menjadi sasaran implementasi KM Anda. Mulailah dari unit atau bagian yang memiliki dampak langsung pada bisnis. Anda juga bisa memperkecil target tersebut kepada unit bisnis yang memiliki performa terbaik di organisasi. Beberapa pertanyaan yang dapat dijadikan acuan untuk mengetahui motivasi ini diantaranya sebagai berikut :

•           Apa yang memotivasi Anda untuk sharing best practice dan pengalaman kepada orang lain?
•           Apa harapan dan keinginan saya terhadap aktivitas KM?
•           Apa fasilitas dan bantuan yang diharapkan dari organisasi agar Anda mau terlibat dalam KM?
•           Jika motivasi, harapan dan fasilitas tersebut terpenuhi, apakah Anda akan mengikuti aktivitas KM?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut tentu saja dapat Anda modifikasi dan sesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Yang kami lakukan sebagai konsultan KM biasanya ialah melihat aspek motivasi secara lebih detail, seperti bagaimana individu tertarik untuk ikut sharing, motivasi yang dibutuhkan untuk menuliskan pengetahuan dalam bentuk dokumen, bagaimana harapan terhadap sistem atau infrastruktur teknologi, serta lingkungan seperti apa yang diharapkan untuk membangun inovasi.

Bentuk jawaban pun dapat disesuaikan dengan hasil yang diharapkan. Jika Anda mengharapkan jawaban-jawaban berupa ide segar maka silahkan gunakan pertanyaan terbuka. Begitupun jika jawaban yang diharapkan lebih terfokus. Anda bisa menyusun pilihan jawaban dengan penggunaan prioritas sebagai bentuk pembobotan.

Jawaban yang sering saya terima dari pertanyaan motivasi tersebut cukup beragam. Walaupun uang masih sering kali muncul tetapi persentasenya tidak cukup besar (yang merupakan pertanda baik bagi KM). Beberapa jawaban yang dominan muncul (tanpa peringkat) adalah :

• panduan atau prosedur yang jelas;
• dukungan senior management;
• penghargaan dalam bentuk fisik (uang) dan non fisik (jabatan informal, pengakuan dari rekan dan atasan, serta
• sistem yang mudah diakses dan digunakan.

Berdasarkan data dan informasi ini, Anda dapat menyusun portofolio motivasi dan aktivitas yang memastikan aspek tersebut terpenuhi. Untuk motivasi panduan dan prosedur Anda dapat menyusun dokumen dan form yang membantu anggota melakukan aktivitas KM seperti template pembuatan newsletter, penjelasan dan langkah praktis melakukan CoP dan peer assist atau dukungan admin dalam mengelola dokumen pengetahuan.

Sistem berbasis IT juga dapat menjadi salah satu alternatif bagi organisasi Anda. Salah satu klien kami menggunakan IT untuk mempermudah diskusi dan menjangkau konsultannya yang berada di daerah. Melalui CoP Online dan forum online, keterlibatan anggota dapat diperluas sehingga menciptakan efek motivasi penghargaan dan kebutuhan berkomunikasi dengan professional lain secara lebih luas. Selain itu tampilan yang mudah dan akses yang stabil juga merupakan motivasi lain yang mensukseskan sistem tersebut.

Terlepas dari pentingnya faktor motivasi, saya juga menyarankan untuk melihat faktor yang menghambat motivasi (demotivating factor) sebagai informasi tambahan ketika menyusun portofolio motivasi dan aktivitas KM. Terkadang memberikan motivasi tidak selalu membuat individu tertarik mengikuti inisiatif KM. Tantangannya lebih kepada menyingkirkan hambatan (barriers) daripada mengajak orang mengikuti KM. Anda bisa membuat orang lain tertarik mengikuti KM tetapi ketika permasalahan dan hambatan tetap muncul, maka sudah saat nya Anda memperhatikan hambatan tersebut dan berusaha menguranginya.  

Read More

Value Proposition: Menyusun Fokus Inisiatif KM

Nilai tambah adalah nyawa KM. Inisiatif KM yang tidak memberikan nilai tambah adalah KM yang nice to have. Hanya akan berguna sebagai penambah halaman di laporan akhir tahun atau sekedar syarat mengikuti sebuah kompetisi saja. Tentu bukan KM seperti itu yang Anda harapkan di perusahaan.

Syarat dasar sebuah KM dapat memberikan nilai tambah adalah dapat membantu bisnis berjalan dengan lebih efektif. Penciptaan nilai tambah (value) dilakukan dengan berfokus pada proses bisnis dan aktivitas penting yang memberikan dampak bisnis besar bagi organisasi. Nilai tambah tersebut yang dalam KM disebut sebagai Value Proposition, yaitu tujuan yang menjadi fokus penciptaan nilai tambah.

Mudahnya, value proposition adalah tujuan akhir dari sebuah perjalanan. Misalnya Anda saat ini berada di Jakarta dan akan menuju ke Bali. Anda bisa sampai ke Bali menggunakan pesawat, mengendarai mobil, atau menggunakan sepeda motor. Cara apapun yang digunakan, berapa pun lama waktu perjalanannya, tujuan akhirnya ialah Bali.

Hal yang sama berlaku untuk value proposition pada KM. Metode dan tools apapun yang digunakan, entah itu sharing, peer review, CoP, knowledge mapping ataupun KM Portal, tujuannya ialah untuk meningkatkan value proposition yang telah ditentukan sejak awal. Konsep ini mungkin sederhana, tetapi terbukti efektif untuk memastikan KM Anda tidak berjalan keluar jalur yang sudah ditentukan.

Oleh karena itu, value proposition sebaiknya ditentukan sejak awal ketika Anda akan memulai sebuah inisiatif KM. Biasanya kami membantu klien melalui Focus Group Discussion dengan Senior Management untuk menentukan value proposition serta KM Objective yang akan dikembangkan. Tahapan selanjutnya ialah mengkomunikasikan value proposition tersebut kepada anggota organisasi. Tidak hanya itu, value proposition memberikan acuan serta motivasi yang jelas bagi karyawan tentang bagaimana KM dapat membantu pekerjaan mereka.

Seperti apakah bentuk value proposition yang benar? Jawaban pastinya tentu tergantung kepada bisnis Anda. Syarat utama value proposition ialah dapat meningkatkan kinerja bisnis dan menghasilkan profit. Siapa fokus utama ketika menyusun Value Proposition? Pelanggan jawabannya. Anda tidak mungkin membuat inovasi atau perbaikan kinerja jika pada akhirnya tidak bisa dimanfaatkan oleh pelanggan. Hanya dengan inovasi, peningkatan service, produk yang prima dan semua nilai tambah lain bagi pelanggan, Anda dapat meningkatkan bisnis.

Secara umum value proposition menurut APQC bisa dikategorikan menjadi 3 aspek utama, yaitu (1) Customer Intimacy (kedekatan dengan pelanggan, (2) Product to Market Excellence (pengembangan produk yang unggul), serta (3) Operation Excellence (kualitas operasional yang prima). Dengan kategorisasi ini, selain memudahkan memberikan gambaran tujuan akhir KM, Anda juga dapat menyesuaikan value yang dikembangkan untuk bagian organisasi dengan fungsi yang lebih sesuai.

Customer Intimacy

Fokus utama pada customer intimacy adalah memotret (capture) dan menggunakan pengetahuan di internal organisasi untuk memasarkan, menjual serta memberikan layanan terbaik pada pelanggan. Oleh karena itu, inisiatif KM untuk menyebarkan pengetahuan difokuskan khususnya pada aspek kebutuhan pelanggan, perilaku (behavior) pelanggan, menjaga pangsa pasar yang sudah ada, memberikan nilai tambah yang lebih besar lagi pada pelanggan, serta mendapatkan profit margin yang lebih tinggi tanpa mengurangi kepuasan pelanggan.

Agar maksimal, maka unit kerja atau anggota organisasi yang akan lebih banyak terlibat adalah karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan, seperti marketing, customer service, serta front line officer lainnya. Unit kerja lainnya lebih banyak bersifat support untuk memberikan insight dan ide-ide yang mungkin terkait dengan peningkatan kepuasan pelanggan.

Bentuk nyata value proposition dalam customer intimacy salah satunya adalah yang dikembangkan oleh klien kami. Mereka bergerak di bidang infrastructure telekomunikasi dengan pelanggan para operator telekomunikasi. Secara cerdas mereka membuat sistem berbasis IT yang memungkinkan marketing mengetahui posisi dan status infrastructure yang tersedia di lapangan. System tersebut berjalan real time dan dapat diakses menggunakan smartphone sehingga marketing dapat memperlihatkan secara langsung bentuk, koordinat, layanan yang tersedia ataupun progress pembangunan infrastructure. Contoh lainnya adalah IT system yang sedang dikembangkan oleh konsultan BUMN terbesar. Hasil akhirnya ialah memberikan kemudahan bagi konsultan, surveyor lapangan dan marketing untuk mengakses data serta berdiskusi secara cepat dengan jaringan Subject Matter Expert di pusat.

Contoh lainnya adalah komunitas offline driver logistic di retailer terbesar nasional. Driver tidak hanya berdiskusi tentang best practice mengurangi waktu keterlambatan pengantaran barang, tetapi juga melakukan riset pasar sederhana seperti produk mana yang laku dan tanggapan pelanggan terhadap produk yang baru diluncurkan. Cukup sederhana dan simple tetapi data real time tersebut menurut divisi Marketing jauh lebih menggambarkan keadaan lapangan dibanding hasil riset lembaga professional.

Initnya, value proposition dalam bentuk customer intimacy ialah bagaimana menggunakan dan mengalirkan pengetahuan dari seluruh organisasi (collective intelligent of organization) untuk peningkatan pelayanan bagi pelanggan.   

Product to Market Excellence

Faktor kritis keberhasilan bisnis terletak pada kemampuan beradaptasi dengan pasar serta melakukan perubahan secara organisasi untuk memenuhi permintaan pasar. Salah satu bentuknya adalah proses pengembangan produk itu sendiri. Semakin cepat bisnis menangkap kebutuhan pasar, mengembangkannya dalam bentuk produk, serta meluncurkan ke pasar maka kemungkinan meraih keuntungan akan semakin tinggi.

Contoh paling terkenal ialah tarif super murah yang dilakukan oleh XL Axiata. Pesaing yang mengira ini hanya taktik promosi sementara, tidak segera melakukan counter. Mereka mengira promosi tersebut hanya bertahan beberapa bulan. Nyatanya, XL telah menyiapkan infrastrukturnya untuk mengantisipasi tarif murah tersebut. Ketika akhirnya pesaing mulai melakukan kampanye tandingan, XL sudah menikmati keuntungan dari peningkatan fixed client dan Average Revenue Per User (ARPU). Pada tahun 2010, ketika promo tariff murah pertama kali diluncurkan, jumlah pelanggan XL bertambah 2,6 kali lipat dari 15,5 juta (2007) menjadi 40 juta lebih (akhir 2010). Hasilnya, revenue tahun 2010 tumbuh sekitar 27% dibanding 2009. XL Axiata diperkirakan tumbuh 2-3 kali lebih tinggi dibanding rata-rata industrinya.

Strategi yang XL Axiata lakukan sesuai dengan value proposition untuk product to market excellence, yaitu meluncurkan produk inovatif ke pasar secepat mungkin. Ikujiro Nonaka menjelaskan value proposition ini dengan menyatakan, “ketika pasar berubah, teknologi berkembang, pesaing bertambah, dan produk menjadi tidak terpakai, perusahaan dan bisnis yang sukses adalah mereka yang secara konsisten menciptakan pengetahuan baru, menyebarkan ke seluruh organisasi dan secara cepat mengaplikasikannya dalam produk dan teknologi baru”.

Fokus utama value proposition product to market adalah pada product development. Tujuannya tentu saja percepatan proses pengembangan produk hingga dapat digunakan oleh pasar. Hasil akhirnya adalah produk yang andal, sesuai dengan kebutuhan serta performa yang tinggi.

Masalah yang seringkali muncul di bidang pengembangan produk ialah pendapat bahwa ide-ide terbaik ada di luar organisasi. Kenyataannya, ide dan inovasi yang terbukti paling cocok justru ada di internal organisasi itu sendiri. Ide dan inovasi di luar organisasi terkadang sangat general atau justru terlalu spesifik. Akibatnya, divisi RnD harus mengalokasikan biaya cukup besar untuk mengubah informasi yang masih kasar itu hingga siap pakai. Parahnya lagi ketika ide yang sudah menyita banyak sumberdaya itu ternyata tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan atau justru tidak bisa dimanfaatkan oleh internal.

Mc Donalds adalah salah satu organisasi yang sempat terjebak dalam paradigma ini. Pada tahun 1997, McDonalds melakukan sentralisasi RnD dimana satu produk dikembangkan oleh sekumpulan ahli gizi dan kuliner berdasarkan riset pasar dari lembaga eksternal. McD pun meluncurkan beberapa inovasi yang menarik seperti McPizza dan McLean. Sayangnya, produk-produk tersebut tidak berhasil di lapangan. Market share McD turun drastis. Perubahan tejadi ketika Jack Greenber diangkat menjadi CEO. Karyawan di lapangan diberikan kesempatan membuat usulan produk baru yang sesuai dengan wilayahnya. Tidak hanya itu, McD meluncurkan program yang memungkinkan pelanggan memesan menu sesuai keinginannya. Strategi ini sukses menciptakan produk baru yang sesuai dengan keinginan, mengurangi budget sosialisasi produk baru sekaligus meningkatkan market share hingga 40% pada tahun 1998. 

Operation Excellence

Fokus dari value proposition untuk operation excellence adalah pada menyebarkan pengetahuan operasional, know how serta best practice dari unit bisnis yang memiliki kinerja sangat baik kepada unit bisnis yang kinerjanya tidak begitu baik. Hasil akhirnya ialah peningkatan revenue melalui perbanyakan unit bisnis yang sukses serta peningkatan efisiensi proses bisnis.

Mengapa sangat penting bagi bisnis untuk menyebarkan kesuksesan dan best practice ke seluruh organisasi? Ini sebenarnya perhitungan matematika sederhana. Satu unit bisnis menghasilkan 1 milyar per bulan sedangkan 9 unit bisnis lainnya hanya menghasilkan 100 juta. Jika proses bisnis, efisiensi dan keuntungan tersebut bisa ditiru oleh unit bisnis lainnya maka potensi peningkatan revenue bisa berpuluh kali lipat.

Konsep ini lagi-lagi sederhana. Tetapi faktanya, banyak organisasi yang berpendapat bahwa masing-masing unit bisnis mereka sangat berbeda sehingga tidak bisa menggunakan satu kasus atau proses bisnis yang sukses di unit bisnis lainnya. Ini kesalahan paradigma lainnya tentang pengetahuan. Sebagai konsultan, saya dan tim banyak berhubungan dengan berbagai jenis unit kerja, baik dari satu perusahaan maupun perusahaan lainnya. Ketika kami melakukan penentuan pengetahuan penting, ternyata banyak sekali pengetahuan yang sama antara satu unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. Bahkan ketika unit bisnis tersebut berbeda.

Hal ini membuktikan bahwa ternyata bisnis yang Anda pikir unik, berbeda dan tidak standar ternyata memiliki kesamaan dengan bisnis lainnya. Itulah mengapa sangat penting bagi bisnis untuk mengalirkan dan menyebarkan pengetahuannya kepada organisasi lain. Mungkin pengetahuan tersebut tidak bisa langsung digunakan, tetapi pengetahuan dapat memunculkan ide baru melalui eureka moment atau digunakan setelah beberapa penyesuaian.

Contoh aplikasi value proposition operational excellence adalah Chevron, perusahaan yang bergerak di bidang oil dan mining. Bermula dari inisitif CEO Chevron pada saat ini, Ken Derr, yang ingin menbangun Chevron menjadi perusahaan dengan budaya best practice, sharing, serta kerjasama tim operasional dan lintas unit kerja yang kuat. Strategi dimulai dengan mengidentifikasi secara sistematis best practice dan peningkatan kinerja yang berhasil dilakukan di seluruh unit bisnis Chevron yang tersebar di puluhan negara. Derr pun membentuk 12 tim khusus yang bertugas mendokumentasikan dan memilih proses pengolahan minyak terbaik. Setelah divalidasi dan terbukti secara ilmiah, proses-proses tersebut distandardisasi dan dijadikan prosedur standar baru. Hasilnya? Hanya dari 3 project, Chevron berhasil meningkatkan revenue hingga 30 juta USD. Angka yang cukup besar mengingat hanya berasal dari menyebarkan best practice.

Final Note

Nilai tambah adalah nyawa bisnis, begitupun KM. Tetapi nilai tambah adalah definisi yang sangat subjektif. Nilai tambah menurut Anda belum tentu nilai tambah bagi pelanggan. Untuk itu, selalu mulai penentuan value proposition dari perspektif pelanggan. Apa yang mereka butuhkan, seperti apa bentuknya? Apa keunggulan bisnis Anda sehingga dapat memaksimalkan value tersebut? Apakah itu pelayanan pelanggan yang menyeluruh (Customer Intimacy), kecepatan menghadirkan produk inovatif (Product to Market Excellence) atau efisiensi kinerja (Operational Excellence)?

Apapun pilihan Anda, satu hal yang perlu diingat. Anda mungkin punya energi, sumberdaya dan waktu. Tetapi organisasi juga memiliki toleransi terhadap perubahan. So, be focus with your value proposition. Spend it wisely. Pastikan perubahan yang Anda lakukan tidak melewati batas toleransi organisasi  

Read More